Kultura organizacji i sposoby jej badania

Definicje kultury organizacji
Struktura pojęcia – kultura organizacyjna
Składniki kultury organizacyjnej
Rodzaje kultur organizacyjnych
Kultura organizacyjna a kluczowe kompetencje
Modele kultury organizacyjnej
Sposoby badania kultury organizacyjnej
7.1. Metodologiczno-historyczna perspektywa badań
7.2. Interdyscyplinarny charakter instrumentów badawczych
7.3. Diagnozowanie kultury organizacji
7.4. Kulturowe tło konsolidacji organizacji gospodarczych
7.5. Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną
7.6. Miejsce kultury w rozwoju organizacji

Odwołanie się w nauce o zarządzaniu do pojęcia kultura organizacyjna jest
tendencją do tłumaczenia zdarzeń i procesów mających miejsce w organizacji i
jej otoczeniu w ujęciu holistycznym. 1 Kompleksowe, całościowe podejście do
organizacji pozwala na bardziej wnikliwe i obiektywne wytłumaczenie
procesów i zjawisk zachodzących w niej, co jest w szczególny sposób istotne w
tworzeniu strategii organizacji, wyznaczaniu jej długofalowych jak również
krótkookresowych planów i celów. Kolejnym czynnikiem jest opisanie
zróżnicowania w sposobach zarządzania organizacjami przez menedżerów, i
oddziaływaniu tych sposobów na tworzenie się sprecyzowanej kultury
organizacyjnej, która w jednych organizacjach może działać w kierunku
rozwoju i prowadzić do osiągnięcia sukcesu, natomiast w innych może
sprawiać, że następuje zahamowanie rozwoju a nawet kompletna katastrofa

1 J. Tokarki, Słownik wyrazów obcych, Warszawa 1980, s. 283. Holizm <gr.holos=cały>1.
Pogląd, według którego zjawiska należy ujmować całościowo i organicznie.

organizacji. Z tych powodów operowanie przez badaczy za pomocą
instrumentarium czynników kulturowych, jako wpływających na
funkcjonowanie organizacji ma wymiar ponad poznawczy. Spełnia zadanie
wspierające kierownictwo przedsiębiorstwa w harmonijnym usytuowaniu
organizacji w stosunku do jego otoczenia. 2

1. Definicje kultury organizacyjnej
   Analiza dorobku badań nad kulturą organizacyjną daje obraz sporego
   zróżnicowania w pojmowaniu tego zjawiska. I tak np. Ouchi koncentruje się w
   definiowaniu kultury organizacyjnej na takich elementach jak, symbole,
   ceremoniały, mity pozwalające uczestnikom pojąć znajdujące się u ich podwalin
   założenia i wartości organizacyjne. Athos i Pascale, jak również Peters i
   Waterman, nie dają precyzyjnej definicji tego pojęcia, zakładając, że kulturę
   organizacyjną budują przede wszystkim normy i wartości uczestników.
   Gagliardi sądzi, iż kulturę organizacyjną można uznać za koherentny system
   założeń i podstawowych wartości, pozwalających na postrzeganie różnic
   pomiędzy grupami i ich decyzjami. Natomiast Crozier i Friedberg rozumieją
   kulturę jako całość skomponowaną z poznawczych, emocjonalnych,
   intelektualnych i międzyludzkich elementów życia psychicznego i umysłowego;
   jako instrument, jako całokształt zdolności, które jednostka nabywa,
   wykorzystuje i przetwarza uczestnicząc w relacjach i procesach społecznej
   wymiany. Jedynie częścią tej całości psychicznej są wartości, normy i postawy.
   Toteż można założyć, że warunkują one w istotnym stopniu zdolność działania
   jednostek i grup, ale nigdy nie determinują jej w pełni. 3
   Schein definiuje kulturę w kategoriach wzorca podstawowych przekonań,
   wypracowanych, stworzonych lub odkrytych przez daną grupę ludzi w procesie
   uczenia się, rozwiązywania problemów zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej
   2 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 61.
   3 Zob. A. K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa
   1982, s. 202.

integracji, którego skuteczność jest taka, że jest uznawany za istotny i wart
przekazywania nowym uczestnikom jako prawidłowa metoda odczuwania,
postrzegania i myślenia o problemach adaptacji i integracji. 4 Schein podkreśla
historyczny wymiar pojęcia jakim jest kultura, która ma długą i skomplikowaną
tradycję. Było ono używane w kontekście wyrafinowania, obycia, jak też
dobrego wykształcenia. Było ono używane przez antropologów i odnosiło się do
zwyczajów, obrzędów i rytuałów rozwijanych przez społeczności w ciągu ich
historii. W ostatnich dekadach zaczęli używać tego pojęcia badacze organizacji i
menedżerowie, wskazując na klimat i praktykę organizacyjną, które są związane
z kierowaniem ludźmi i mają swoje odniesienie do wartości i organizacyjnego
kredo. 5
Wymienione definicje i określenia charakteryzują się pewnymi
wspólnymi cechami. Kierują one w szczególny sposób uwagę na założenia,
normy, i wartości uczestników i w konsekwencji powstające z nich sposoby
działania lub zachowania.

2. Struktura pojęcia – kultura organizacyjna
   Wspólne poczucie znaczeń, wspólne rozumienie, wspólne nadawanie
   sensu – wszystko to są różne sposoby opisywania kultury. Kiedy mówimy o
   kulturze, naprawdę mówimy o procesie budowania rzeczywistości, który
   pozwala ludziom dostrzegać i w charakterystyczny sposób rozumieć szczególne
   wydarzenia, działania, przedmioty, wypowiedzi czy sytuacje. Te wzorce
   rozumienia stwarzają także podstawę nadawania sensu własnemu zachowaniu. 6
   Podejście do kultury w kategoriach ustanawiania rzeczywistości ma duże
   znaczenie dla rozumienia organizacji jako zjawisk kulturowych (np. takie
   pojęcie jak – kultura korporacji). Podkreśla się w nim to, że nasze rozumienie

4 Zob. Tamże.
5 Edgar. H. Schein, Organizational Culture and Leadership Second Edition, Jossey-Bass Inc.,
San Francisco, 1997, s. 3.
6 G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 146.

organizacji musimy odnosić do podstawowych procesów, w trakcie których
tworzą się systemy wspólnie pojmowanych znaczeń.
Pieniądz może kształtować rzeczywistość organizacji za pośrednictwem
rutynowego działania systemów informacji finansowej. Pod ich wpływem
jednostki organizacyjne postrzega się jako ośrodki zysku generujące koszty i
przychody. Tam, gdzie względy finansowe stają się najważniejszą sprawą, dane
wytwarzane przez takie systemy często wywierają decydujący wpływ na
podejmowane decyzje. Dzięki schematom interpretacyjnym podbudowującym
takie systemy kontroli tworzy się wiele kultur organizacyjnych wyczulonych na
koszty, nastawionych na aktywizację komórek na najniższym szczeblu.
Chociaż zazwyczaj nie uważa się księgowych za „konstruktorów
rzeczywistości” wywierających decydujący wpływ na kulturę organizacji, to
odgrywają oni taką właśnie rolę. Mogą kształtować kulturę danej organizacji,
przekonując innych, że „interpretacyjnym soczewkom”, jakich dostarcza
pieniądz, należy przyznać pierwszeństwo w określeniu sposoby kierowania
organizacją. Myślenie o organizacji przy użyciu kategorii finansowych to jednak
tylko jeden ze sposobów myślenia o organizacji; ale względy finansowe
wywierają przemożny wpływ na definiowanie rzeczywistości organizacyjnej.
Organizacyjne struktury, misje, cele, reguły, standardowe procedury
operacyjne spełniają podobną funkcję interpretacyjną. Są to bowiem pierwsze
punkty odniesienia dla sposobu myślenia ludzi o układach, w jakich pracują,
oraz sposobu nadawania im sensu. 7
W opinii George’a S. Yipa kultura jest najbardziej wysublimowanym
elementem organizacji gospodarczej, pomimo tego może mieć poważny wpływ
na wspomaganie lub hamowanie strategii organizacji. 8 Ten sam autor mówiąc o
kulturze w kontekście globalnej organizacji gospodarczej używa sformułowania

• tożsamość, jako odpowiednika pojęcia kultury organizacji. W imię tożsamości

7 Zob. G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 150.
8 Zob. G.S. Yip, Strategia globalna, PWE, Warszawa 1996, s. 242.

globalnej firma Procter & Gamble stara się preferować wśród swoich
pracowników myślenie globalne. Powinni oni widzieć świat jako rynek swojej
firmy. Sprzyjają temu dwie postawy przychylnie postrzegane: szukanie
pomysłów mogących mieć globalne zastosowanie jak też wyszukiwanie
globalnych zastosowań dla pomysłów już znanych. 9
Peters i Waterman prezentują kulturę firmy jako przepis na osiągnięcie
sukcesu. 10 Gareth Morgan twierdzi, że już sama organizacja jest zjawiskiem
kulturowym, 11 a kultura kształtuje charakter organizacji. Jako przykład takiego
kształtowania zarządzania przez kulturę przedstawia cechę, która uwydatnia
etykę konkurencyjnego indywidualizmu. Znaczna część korporacji
amerykańskich faworyzuje myśl o tym by być zwycięzcami, oraz nagradzanie
zachowań przynoszących sukces. W USA organizacje odnoszące sukcesy
umieją nagradzać i motywować pracowników, by czuli się zwycięzcami. 12
Każda organizacja ma swoją określoną, wyjątkową specyfikę – na
pierwszy rzut oka trudną do uchwycenia. Sposób działania, zachowanie się
pracowników w stosunku do siebie i klientów. Aby pojąć ducha organizacji
należy wziąć w nawias „twarde” elementy zarządzania, procedury, statystyki,
bilanse, regulaminy technologie itp., albowiem kultura organizacji to osobowość
firmy. 13
Dla pełniejszego obrazu refleksji na temat kultury organizacyjnej warto
przedstawić spostrzeżenia badacza z niemieckiego obszaru językowego – Knuta
Bleichera, albowiem przeważająca część literatury naukowej poświęconej tej
problematyce napisana została w anglojęzycznym obszarze kulturowym.
Bleichert wyraża opinię, iż kultura organizacyjna znajduje się w ścisłym
sprzężeniu z rozwojem organizacji. Wraz z nią dokonuje się rozwój organizacji,
9 Zob. Tamże, s. 243.
10 Por. J. Bank, Zarządzanie przez Jakość, Warszawa 1997, s. 135.
11 Zob. G. Morgan, Obrazy organizacji, PWE, Warszawa 1997, s. 126.
12 Zob. Tamże, s. 135.
13 Por. M. Kostera, S. Kownacki, Kultura organizacyjna, (w:) A. Koźmiński, W. Piotrowski,
Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1997, s.438.

bowiem kultura przenosi z przeszłości w teraźniejszość i przyszłość wewnętrzne
wartości organizacji, regulując i ustalając tym samym, które z zachowań nadają
kształt, ramy strukturom organizacji. Zmiany struktur kultura nosi w sobie. 14
Akcentowanie perspektywy czasowej w podejściu do kultury, swoistej dynamiki
organizacji, jest charakterystyczne dla myśli niemieckiej. To spostrzeżenie
znajduje potwierdzenie w licznych przykładach prac niemieckich filozofów,
uwzględniających czynnik czasu w badaniu rzeczywistości, w tym kulturowej.
W „Bycie i czasie” Martin Heideger interpretuje czas jako możliwy horyzont
wszelkiego w ogóle rozumienia bycia. 15
Lidia Zbiegień – Maciąg na określenie tożsamości przedsiębiorstwa
używa terminu „duch” przedsiębiorstwa. 16 Decydujące w osiągnięciu sukcesu
firmy na rynku są czynniki natury strukturalnej, technologicznej a także
ekonomicznej. Jest to obszar z dziedziny tzw. twardych elementów zarządzania.
Istotnym, jednakże, zjawiskiem na dzisiejszym rynku jest fakt, iż oferta
producentów i usługodawców staje się coraz bardziej zuniformizowana.
Dotyczy to między innymi jakości wykonania a także ceny. Wybicie się ponad
standard uzależnione jest więc coraz bardziej od tzw. miękkich czynników.
Nowe techniki zarządzania zasobami osobowymi, komunikowanie się, ale
przede wszystkim tworzenie procesu prezentacji siebie i swoich osiągnięć przez
firmę to jedne z ważniejszych tychże miękkich czynników zarządzania
mogących wspierać organizację gospodarczą w drodze do sukcesu. 17
„Duch” firmy ma niekwestionowany udział w sukcesach i
niepowodzeniach organizacji gospodarczej. Zarząd firmy powinien mieć na
uwadze kultywowanie tych czynników, które mają udział w uzyskaniu przewagi
konkurencyjnej, a zmienianie tych, które prowadzą do złego wizerunku firmy w
14 K. Bleichert, Organisation: Strategien-Strukturen-Kulturen,GABLER, Wiesbaden 1991,
s.761.
15 M. Heideger, Bycie i czas, Warszawa 1994.
16 Zob. L. Zbiegień – Maciąg, „Duch” przedsiębiorstwa, czyli budowanie corporate identity w
polskich firmach, „Przegląd organizacji”, 11/1994, s. 18.
17 Zob. Tamże.

otoczeniu i konflikty wewnątrz organizacji. Zaniedbania na tym polu mogą
prowadzić firmę do katastrofy. 18
Proces określany jako corporate indentity określa się jako tożsamość
firmy, a nawet jako właśnie „ducha” przedsiębiorstwa. Mówi o tym wyraźnie E.
Gajewska – Blaisdell, swego czasu dyrektor polskiego oddziału
międzynaodowego koncernu Compaq Computer 19 – „ każda firma, która odniosła
sukcess i której wizerunek jest budowany w oparciu o najwyższej jakości
produkt i serwis dba o to, aby była pojmowana nie tylko jako najlepszy
producent, ale też jako przedsiębiorstwo, które ma duszę” 20 .
Nie jest przypadkiem, że ogromną wagę do corporate identity
przywiązują takie organizacje gospodarcze, jak: Emerson Electric, Hewlett –
Packard, Estman Kodak, Johnson and Johnson, Procter and Gamble, Compaq,
Dana Corporation, 3 M, McDonald’s, oraz inne. W jednej z tych firm naczelny
menedżer około trzech czwartych swojego czasu pracy przeznaczał na analizę
uwag klientów, którzy mieli możliwość przebywania na terenie firmy i
przekazywania własnych spostrzeżeń. W innej – dyrektor zarządzający
produkcją jednego z wydziałów osobiście testował aparaturę na oddziale
klinicznym, by na własnym grzbiecie wypróbować jego wady i zalety. Zwykła
telefoniczna rozmowa powinna być tak prowadzona, aby dało się w niej odczuć
uśmiech i sympatię. Wśród szeregu przedsiębiorstw amerykańskich obowiązują
ustalone dopuszczalne terminy odpowiedzi na każdą korespondencję. Lee
Iacocca zwracał uwagę na „wzbudzanie entuzjazmu na codzień” i celebrowanie
każdego nawet drobnego sukcesu firmy. Hewlett – Packard utworzył „klan
korporacji amerykańskiej rodziny pracowniczej” zainspirowany wzorem
japońskich organizacji gospodarczych. Celebra z jaką rozpoczyna się hymnem
dzień pracy w japońskich firmach może wzbudzać zastanowienie.

18 Por. L. Zbiegień – Maciąg, „Duch” przedsiębiorstwa, czyli budowanie corporate identity w
polskich firmach, „Przegląd organizacji”, 11/1994, s. 20.
19 Zob. Tamże, s. 18.
20 Zob. „Businessman Magazine”, nr 8/1994, s. 48.

Jest więc naturalne, iż twierdzi się, że organizacja gospodarcza dysponuje
nie tylko zasobami materialnymi, ale także duchowymi. 21 Wielu
przedsiębiorców, z grona tych osiągających sukces, wypracowało w trakcie
budowy organizacji gospodarczej obok zasobów materialnych unikalne zasoby
niematerialne. 22 Unikalnymi są jedynie te zasoby, których inne firmy nie są w
stanie szybko zmobilizować, powielić, stworzyć od zera. I te właśnie zasoby
przede wszystkim tworzą strategiczną przewagę działania. 23 Pierwszym
podstawowym zasobem niematerialnym, z którego organizacja powinna
nauczyć się korzystać, są normy, wartości, i zachowania społeczne – czyli to co
określa się pojęciem kultury organizacyjnej. Uczciwi pracownicy to
zmniejszenie kosztów funkcjonowania organizacji gospodarczej; prawdomówni
pracownicy oznaczają szybszy i wiarygodny przepływ informacji; lojalni
pracownicy oznaczają nie tylko wysoką motywację, ale także znaczne
zmniejszenie kosztów fluktuacji. Wystarczy przyjąć założenie, że
przedsiębiorstwo jest źródłem tworzenia kosztów, aby zrozumieć, że
dysponowanie takim niematerialnym zasobem, jakim jest kultura organizacji
gospodarczej, wyraźnie obniża koszty funkcjonowania organizacji. 24 Bez
niematerialnych zasobów wspierających zasoby materialne każda strategia i
przewaga w gospodarczym wyścigu firm nigdy nie będzie dostateczna, trwała i
pewna. 25
Tak więc obok tradycyjnie pojmowanych twardych czynników
zarządzania rośnie znaczenie miękkich czynników. Odzwierciedleniem tego jest
fakt, iż wielu menedżerów dużych, globalnych firm legitymuje się dyplomami
wydziałów nauk humanistycznych a nie typowo ekonomicznych czy
technicznych. Menedżerowie odpowiedzialni za strategię firmy muszą
21 Por. L. Zbiegień – Maciąg, „Duch” przedsiębiorstwa, czyli budowanie corporate identity w
polskich firmach, „Przegląd organizacji”, 11/1994, s. 20.
22 Zob. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, Warszawa 1994, s. 87.
23 Zob. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, Warszawa 1994, s. 87.
24 Zob. Tamże, s. 89.
25 Zob. Tamże, s. 92.

dysponować wiedzą i umiejętnościami poruszania się w obszarze dużego
zróżnicowania kultur ponadnarodowych, zróżnicowania potrzeb klientów
zarówno materialnych, jak i duchowych, sytuacji politycznej i perspektyw na jej
możliwe zmiany, a co za tym idzie możliwe preferencje w handlu
międzynarodowym.
Pojęcie kultury organizacyjnej rozumiane jest także jako konstrukcja
intelektualna zawierająca tezę, iż organizacja jest systemem kulturowym.
Świadczy to o tym, że jest obszarem, na którym współdziałający ze sobą ludzie
rozwijają własne wzorce i orientacje, które wpływają na ich zachowanie oraz
funkcjonowanie organizacji. Oddziaływanie kultury organizacyjnej jest na tyle
intensywne, że wspiera utrwalanie określonych wzorców postępowania i
systemy wartości w zachowaniu się uczestników organizacji, które w spotkaniu
z inną organizacją wskazują na ich odrębność i trwałość. W związku z tym
kultura organizacyjna stanowi swoisty rodzaj „świadomości my”, istniejącej
ponad konkretnie realizowanymi zadaniami. Obejmuje swoim zakresem
zarówno formalne aspekty życia organizacji, jak i nieformalne „ukryte”
postawy, stanowiące zdaniem Stonera i Wankkela „zanurzoną część góry
lodowej” 26 niewidoczną dla obserwatora zewnętrznego, a stanowiącą wykładnię
postępowania uczestników danej organizacji gospodarczej. 27

3. Składniki kultury organizacyjnej

Kluczowe składniki kultury organizacyjnej tkwią zatopione w psyche 28
członków organizacji rozstrzygając o schematach kulturowych zachowań i
ocenie ich rezultatów. 29 Pokłady świadomości i podświadomości tworząc
organizacyjne ja układają się sekwencyjnie, twierdzi Cz. Sikorski. 30
26 Zob. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.
27 Por. J. Łucewicz, Rola kadry kierowniczej w kształtowaniu kultury organizacyjnej,
„Przegląd organizacji”, 12/1994, s. 12.
28 J. Jacobi, Psychologia C.G. Junga, Warszawa 1993, s. 17.
29 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 11.
30 Tamże, s.10.

W modelu kultury organizacyjnej Scheina, w opinii L.Z. Maciąg można
zauważyć analogię do koncepcji osobowości reprezentowanej przez szkołę
psychoanalityczną, której początki dał Z. Freud. 31

Rys. Źródło własne.

Wg. Freuda psychika charakteryzuje się konstrukcją warstwową; warstwą
pierwotną, najgłębszą jest nieświadomość, energia wyjściowa dla całego życia
psychicznego; w kontakcie z rzeczywistością tworzy się druga warstwa
psychiki- Ego, zbudowana z poznania świata i samego siebie, z formowania się
pragnień i dążeń, stanowiących zlepek realistycznego myślenia o świecie i
głębokich dążeń. 32 Krytyka psychoanalizy wskazywała na płytkość ujęcia genezy
kultury przez Freuda, jednakże prace przedstawicieli ruchu
psychoanalitycznego, jak np. prace C.G. Junga w istotny sposób mogą pomóc w
interpretowaniu kultury organizacji poprzez analogię do struktury osobowości.
Zaniem Junga psychika ludzka jest dynamicznym, komplementarnym,
samoregulującym się układem procesów świadomych i nieświadomych. Takie
pojęcia jak nieświadomość zbiorowa czy symbol wnoszą nowe spojrzenie w
badanie kultury organizacyjnej. W aspekcie organizacyjnym, analogicznie jak w
31 L.Z. Maciąg, Kultura w organizacji,Identyfikacja kultury znanych firm, Warszawa 1999, s.
24.
32 W. Szewczuk, Słownik psychologiczny, Warszawa 1979, s. 225-226.
Świadomość organizacyjna i indywidualna

Podświadomość organizacyjna i indywidualna

Organizacyjne
JA

idywidualnym, symbole kompensują zbiorową świadomość, dostarczając
wskazówek dla rozwoju. Są niezbędnym ogniwem w procesie zdobywania
samorefleksji nieświadomości organizacyjnej. 33
Sekwencja, o której mówi Cz. Sikorski, układa się poczynając od
podstawowych idei, które są niezwykle trudne do uświadomienia i
wyartykułowania, a kończąc na składnikach dających się zidentyfikować i
określić w oparciu o doświadczenie, szczególnie obserwację i dialog z
reprezentantami określonej kultury. W opinii Cz. Sikorskiego jeśli nie nastąpi
odczytanie kompletu składników, to praktycznie nie jest możliwe pojęcie całego
systemu kultury organizacyjnej. 34

założenia

wartości

normy

postawy

33 Z. Rosińska, Jung,Warszawa 1982, s. 80.
34 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 11.

Pierwszy człon sekwencji – założenia charakteryzuje podejście
filozoficzne i światopoglądowe. Wyraża się w nich stosunek członków
organizacji do życia i świata. F.R. Kluckhohn formułuje swoisty pentagon
zawierający w sobie zespół elementarnych dylematów ludzkich. Te uniwersalne
dylematy są świadectwem tego, jaki jest stosunek człowieka do środowiska, w
którym istnieje, a także jaki jest jego pogląd na środowisko. Wyrażają one
relacje człowieka do takich pojęć jak: rzeczywistość, prawda, natura człowieka,
inny człowiek. 35 Jak twierdzi Cz. Sikorski na tym fundamencie E. H. Schein
rozwinął centralne założenia, w kręgu których nabierają kształtu paradygmaty
kultur organizacyjnych. Myśl dotyczy tego, jak członkowie organizacji widzą jej
relacje z otoczeniem: poprzez dominację, podporządkowanie, harmonię,
poszukiwanie odpowiedniej pozycji. Jest to określenie na użytek organizacji,
czym jest rzeczywistość, co nie jest elementem rzeczywistości, a także czy
prawda jest dana z góry, czy też jest odkrywana. Jest to określenie poglądu
dotyczącego tego, czy ludzka natura jest dobra, zła, neutralna, czy też jest
możliwy proces jej doskonalenia. Jest to wyraz preferencji dla postaw:
aktywności, pasywności, samorozwoju lub też fatalizmu. Jest to również wybór
opcji w dualizmie: współpraca lub walka. 36 Zdaniem E. H. Scheina, kulturowe
założenia mogą być traktowane jako filtry i soczewki, poprzez które uczestnicy
społeczności organizacyjnej postrzegaja własne środowisko i dzięki temu
redukują lęk związany z koniecznością przystosowania się do nowej lub
niestabilnej sytuacji. 37
Założenia kulturowe zaakceptowane w organizacji formują system
wartości.
35 Tamże, s. 12.
36 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 12.
37 Tamże, s. 15.

System wartości organizacji ustosunkowuje się do systemów refleksji,
stanowiących zasadnicze wyróżniki określające organizację gospodarczą. Ten
kompleks wartości formułuje zachowania ludzi w organizacji, wyznacza
możliwość organizacji do efektywnego zaspokajania potrzeb i żądań jego
pracowników, decyduje o sposobie odniesienia się firmy do otocznia
zewnętrznego. 38 Wartości organizacyjnych nie należy identyfikować jedynie w
kategoriach systemu organizacyjnych nakazów i zakazów. Zestaw
wyznawanych wartości plasuje ten zbiór w obszarze raczej ponad jurydycznym;
można śmiało określić go mianem filozofii organizacji, albowiem określa on
także rację istnienia organizacji jako takiej i w stosunku do otoczenia, poprzez
racjonalne uzasadnianie pożądanych i niepożądanych postaw i relacji. Na tym
tle ukazuje się odmienna od klasycznej wizja organizowania charakteryzująca
się tym, że nie usiłuje się separować od wpływu wartości. 39
Veronica Royston z PricewaterhouseCoopers, psycholog organizacji i
menedżer wyższego szczebla, odpowiedzialna za ocenę globalnego ryzyka
zwiazanego z rozwiązaniami dotyczącymi kierowania grupami, stwierdza
wprost: „my pojmujemy kulturę organizacji jako wartości, postawy i wiarę, że
kształtujemy wspólnotę organizacyjną i indywidualne zachowanie”. Sugeruje
ona dyrektorom, iż kluczowym punktem w rozumieniu kultury i siły jaka dają
jej głębokie pokłady jest oszacowanie czy dana kultura jest cnotliwa czy
występna. Cnotliwe kultury charakteryzują się uczciwością, otwartymi kanałami
komunikacyjnymi – sprzężeniem zwrotnym, podczas gdy występne żerują na
innych, obawiają się wyzwań i podejmowania odpowiedzialności. Gdy
kierownictwo organizacji raz dokona takiej oceny może poczynić kroki
ochraniające kulturę organizacji lub próbować ją zmieniać. Można starać się
szukać innych form kultury dopasowanej do strategii, gdyż scalanie kultury ze
strategią tworzy siłę organizacji. 40
38 M. Bratnicki, R. Kryś, J. Stachowicz, Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, Wrocław
1988, s. 81.
39 Tamże, s. 82.

Wartości zdaniem C. Kluckhohna są wyobrażeniem tego, co pożądane:
„Wartość jest wyobrażeniem wyraźnym lub ukrytym tego co pożądane,
wyobrażeniem wpływającym na selekcję spośród możliwych sposobów,
środków i celów działania”. 41 Wartości to druga warstwa osobowości
organizacji twierdzi L.Z. Maciąg. Jako zjawiska poddające się obserwacji
oddają one obraz celów, ideałów, standardów i norm organizacyjnych. Poziom,
na którym usytuowane są wartości jest w pewnym stopniu uświadomiony i
możliwy do zinterpretowania. Poziom ten to, odwołując się ponownie do
terminologii Freuda – ego czyli jaźń. Poziom ten jest przykryty podświadomymi
pokładami kultury. 42 Wartości powiązane są z oceną, której kryteriami są
wyznaczone założenia kulturowe – twierdzi. Cz. Sikorski.
Wartości, w opinii J. Łucewicz, są szczególnego rodzaju przekonaniami,
wyrażającymi to, co ważne i pożądane w indywidualnych i zespołowych
zachowaniach. Mają one wpływ na dokonywanie wyboru wyraźnie
sprecyzowanego sposobu zachowania się członka wspólnoty organizacyjnej.
Preferencje dla określonych wartości zaakceptowanych w jakiejś konkretnej
organizacji umożliwiają uzasadnienie własnych oraz cudzych postaw i
zachowań. Wartości dają członkom organizacji wiedzę na temat otoczenia
organizacyjnego, umożliwiają istnienie w rzeczywistości oraz są podstawą do
oceny zespołu i zjawisk w oparciu o wytyczone kryteria założeń kulturowych
wyznawanych i przyjętych przez organizacyjną wspólnotę. Znaczenie wartości
polega na tym, że odzwierciedlają one to, co pożądane w jednostkowych i
grupowych zachowaniach. Są one fundamentem do porównania siebie z innymi
jak też uznania sądów moralnych, przez które pracownicy mają możność
wpływania na wartości, zachowania i postawy współpracowników. 43
40 N. Page, Corporate Culture, „Financial Times” (FT.com), October1 1999.
41 C. Kluckhohn, Values and Value – Orientations in the Theory of Action, [w:] Toward a
General Theory of Action, red. T. Parsons, E.A.Shils, Harper-Row, New York 1962, s. 382, tł.
i opr. Cz. Sikorski.
42 L.Z. Maciąg, Kultura w organizacji,Identyfikacja kultury znanych firm, Warszawa 1999, s.
24.

Wyniki badań przeprowadzanych nad wartościami organizacji pokazują,
że wpływają one na typ współpracy, na przyjmowaną przez partnerów strategię
realizacji wspólnych zadań, oraz że preferowane przez kierownictwo wartości
wywierają wpływ na sposoby zachowywania się podwładnych. Badacze
wykazali, że wartości decydują o wyborze i podziale nagród, decydują o typie
stosunków pomiędzy przełożonym a podwładnym i wpływają na zespołowe
zachowania podwładnych, mają znaczenie przy decydowaniu o typie
komunikacji w grupie, decydują o przywództwie a także o poziomie konfliktu i
sposobach jego rozwiązywania. 44 Wartości są swoistymi punktami odniesienia
pozwalającymi dokonać oceny lub wzmocnić prawomocność poglądów jak też
działań członków wspólnoty organizacyjnej. 45
W badaniu kultury organizacji pewne trudności sprawia rozdzielenie
systemu wartości deklarowanych od wartości realizowanych. Waga problemu
sprawia, iż wymagane jest stosowanie w badaniach stosunkowo szerokiego
spektrum narzędzi: technik wywiadu, testów socjologicznych i
psychologicznych, nieformalnych rozmów itp. 46
Patrząc na organizację gospodarczą poprzez kulturowy kontekst, jej
sukces widzieć należy w relacji do umiejętności zrozumienia założeń i wartości,
a także poziomu organizacyjnego poparcia dla poszczególnych obszarów
kultury organizacyjnej. Kontrolowanie przez menedżerów procesu rozwoju
przedsiębiorstwa poprzez kontrolę coraz bardziej złożonej struktury jest trudne.
Pomocne może stać się zaproponowanie strategii firmy polegającej na
utrzymywaniu jej kulturowej tożsamości w kategoriach dominujących wartości.
W sytuacjach trudnych, dynamicznych planowanie strategiczne nie zawsze jest
uzasadnione, rośnie natomiast znaczenie zachowania tożsamości organizacji.
43 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 66-67.
44 Tamże.
45 K. Zielnicki, Wartości nie na sprzedaż. Analiza kultury organizacyjnej, „Personel”, lipiec-
sierpień 1997, s. 36.
46 M. Kostera, S. Kownacki, Kultura organizacyjna, (w:) Zarządzanie – teoria i praktyka, red.
nauk. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Warszawa 1997, s. 440.

Definiowanie pojęcia systemu podzielanych wartości organizacji
gospodarczej odnosi się do systemów myśli, stanowiących o tożsamości
organizacji. System ten formuje zachowania pracowników, mówi o zdolności
firmy do zaspokajania potrzeb zarówno pracowników jak i klientów, decyduje o
tym jak przedsiębiorstwo działa w otoczeniu.
System wartości przedsiębiorstwa spełnia określone funkcje:

• precyzuje cele i wartości, do których firma podąża i za pomocą których sukces
  przedsiębiorstwa może być mierzony
• zaleca odpowiednie relacje między pracownikami a organizacją
• opisuje pożądane cechy osobowości pracowników, ukazując te które podlegają
  nagradzaniu gdy maja przełożenie na konkretne zachowania
• przedstawia model wzajemnego zachowania się pracowników
• ustala właściwe z punktu widzenia interesu organizacji metody relacji z
  otoczeniem
  System podzielanych wartości organizacji gospodarczej jest w świetle
  powyższych uwag czymś znacznie więcej aniżeli jedynie zestawem nakazów i
  zakazów. Określa on rację istnienia organizacji, jest refleksję uzasadniającą
  wskazane i niewłaściwe działania organizacji.
  Istota organizacji gospodarczej, czy jej charakter leży w opinii R.
  Harrisona w jego kulturowej orientacji. 47 Wyodrębnia się cztery systemy
  wartości organizacji 48 :

1. orientację na władzę
2. orientację na rolę
3. orientację na zadanie
4. orientację na osobę

47 Zob. R. Harrison, Understanding Your Organization’s Character, Harvard Business
Review, 3, 1972, s. 119-128, (w:) M. Bratnicki, R. Kryś, J. Stachowicz, Kultura
organizacyjna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1988, s. 82.
48 Zob. M. Bratnicki, R. Kryś, J. Stachowicz, Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWE,
Warszawa 1988, s. 83-85.

W czystej postaci rzadko spotyka się jeden system, z reguły jest to zestaw,
przy czym wyraźnie jeden się akcentuje.
1’. Organizacja zorientowana na władzę zmierza do dominacji nad otoczeniem.
Podporządkowanie się prawu lub władzy zewnętrznej nie jest jej domena. W
ramach organizacji osoby dysponujące władzą starają się poddać podwładnych
absolutnej kontroli. Jest to firma gotowa do rywalizacji, strzegąca swojej strefy
wpływów. Rywalizacja z innymi jest bezwzględna. Często obowiązuje w takiej
organizacji prawo dżungli.
2’. Organizacja zorientowana na rolę stara się funkcjonować możliwie
racjonalnie i w sposób uporządkowany. W znacznym stopniu występuje w takiej
organizacji nastawienie na legalność działania. Stabilność i powaga są w nim
cenione podobnie jak kompetencje. Większość organizacji ze względu na rolę
czynników czysto ekonomicznych nie do końca może działać według tego
schematu.
3’. Organizacja zorientowana na zadania najbardziej ceni efektywność w
osiąganiu nadrzędnego celu. Nic nie może przeszkodzić w realizacji celu, który
niekoniecznie musi być celem ekonomicznym. Jeśli przestarzałe role, reguły i
procedury blokują rozwiązywanie problemów to zostają wyeliminowane. Jeżeli
kadra pracownicza nie jest gotowa do zadań, to zostaje odpowiednio
przeszkolona lub dokonuje się naboru nowej. Struktura organizacji jest tak
budowana aby sprostać wymaganiom związanym z realizacją zadań. Uwaga
organizacji koncentruje się na elastycznej i błyskawicznej reakcji na dokonujące
się w otoczeniu zmiany mające znaczenie dla przedsiębiorstwa. Współpraca
może mieć miejsce jedynie w przypadku ułatwienia w realizacji celu, partnerów
dobiera się według kryteriów wspólnych celów i wartości. Duże organizacje
gospodarcze, działające w skomplikowanym, dynamicznym otoczeniu często
tworzą zespoły do realizacji projektów, pomimo iż całe przedsiębiorstwo może
być nastawione np. na władzę.

4’. Organizacja zorientowana na osobę funkcjonuje przede wszystkim po to by
zaspokoić potrzeby członków organizacji. Organizacja jest narzędziem
pozwalającym zaspokoić potrzeby, których sami nie byliby w stanie zaspokoić.
Przedsiębiorstwo oceniane jest przez pracowników jako narzędzie. Preferowane
są zespołowe metody podejmowania decyzji na zasadzie konsensusu. Nie
oczekuje się od pracowników działania sprzecznego z ich celami i wartościami.
Typowe dla tego typu przedsięwzięć organizacyjnych jest to, że wzrost,
ekspansja, maksymalizacja zysku nie są na pierwszym planie. Sądzi się, że
narasta obecnie dążenie wśród wielu organizacji do, przynajmniej
deklaratywnych, postaw preferujących organizacje zorientowane na osobę.
Kolejnym składnikiem kultury organizacyjnej są normy, które wynikają
wprost z przyjętego systemu wartości. Normy nakreślają ramy, w których
poruszając się powinniśmy wiedzieć do czego powinniśmy dążyć a czego się
wystrzegać, i jak to zrobić. W odróżnieniu od wartości, są to z reguły wyraźnie
przedstawione w organizacji powinności i wskazania o zróżnicowanym stopniu
opisania i kategoryczności. Jak wyraźnie stwierdza Cz. Sikorski normy kultury
organizacyjnej są normami o charakterze moralnym, zwyczajowym i
prakseologicznym. 49

Normy są artykułowaniem praktycznych sposobów realizacji
przyjętych wartości. J. Łucewicz jako przykład preferowanej wartości podaje
wysoką jakość, natomiast wynikającą z niej normą będzie produkcja bez bubli. 50
Wybór akurat tego przykładu przez tę autorkę może budzić pewne zastrzeżenia,
gdyż powstaje wrażenie akcentowania norm kultury organizacyjnej w
kontekście norm jakościowych. Należałoby więc, mówiąc o normach w kulturze
organizacyjnej, precyzyjniej określać zakres pojęcia. Na niejednoznaczność w
definiowaniu przez cytowaną autorkę norm kultury organizacyjnej wskazuje

49 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 13.
50 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 67.

inny fragment jej publikacji, w którym, prawdopodobnie za Cz. Sikorskim,
stwierdza, iż normy mają charakter moralny, zwyczajowy i prakseologiczny. 51
K. Zielnicki jest zdania, że „normy określają akceptowalne role
uczestników organizacji i oferują scenariusze działania, do których muszą się
stosować pracownicy, aby pozostać w firmie.” Normy określają:

• sposób bycia lub działania ustanowiony przez zwyczaje i tradycje
• zalecenia, które podporządkowują pracowników zwyczajom obowiązującym
  w danej organizacji
• dyspozycje formalne (prawa, regulaminy), które w większości nadają moc
  prawną obowiązkom wynikającym z poprzednich kategorii. 52
  L.Z. Maciąg nie wspomina o normach; przedstawiając strukturę kultury
  organizacyjnej obrazuje proces przechodzenia założeń i wartości kulturowych
  istniejących na poziomie podświadomym wprost do symboli i znaków, które
  zdaniem tej autorki odzwierciedlają głęboko ukryty sposób myślenia i
  postrzegania świata. Autorka przywołuje jednakże przedstawiony w graficzny
  sposób model kultury organizacyjnej Scheina, w którym normy i wartości,
  wytyczne zachowań, zakazy, ideologie prezentowane są jako jeden element
  składowy. 53
  Jak twierdzi G. Morgan, charakter danej kultury kryje się we właściwych
  danej wspólnocie normach i obyczajach. Jeżeli jakiś członek organizacyjnej
  wspólnoty stosuje się do tych reguł zachowania, to można mieć przekonanie, że
  z powodzeniem będzie się rozwijać wspólnota organizacyjna. Jeżeli natomiast
  ktoś zacznie naruszać normy, to rzeczywistość nieuchronnie zacznie się
  zmieniać w kierunku destrukcji organizacyjnej. Tak więc życie toczy się w

51 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 67.
52 K. Zielnicki, Wartości nie na sprzedaż. Analiza kultury organizacyjnej, „Personel”, lipiec-
sierpień 1997, s. 36.
53 L. Z. Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm, Warszawa 1999, s.
22.

obrębie danej kultury gładko dopóty, dopóki zachowanie jednostek w
organizacji jest zgodne z niepisanymi kodeksami. 54
Normy w organizacji powstają po to, aby wszyscy pracownicy poddawali
się kulturze organizacyjnej, z czego wynika nakaz odpowiedniego zachowania.
Gdy wszyscy to rozumieją i nauczą się tego wówczas wspólnota integruje się,
ludzie odczuwają przynależność do wspólnoty, akceptują to z wewnętrznego
przekonania, co daje ogromne korzyści, oszczędność na kontroli. Kultura
powstaje w takiej organizacji w sposób świadomy i zaplanowany. 55
W opinii G. Morgana poprzez wpływanie na normy, ceremonie lub inne
praktyki organizacyjne, kulturowa metafora organizacyjna ukazuje kolejne
spojrzenie na konstruowanie organizacyjnej działalności. Tak więc wymienione
czynniki, z normami na czele są przekaźnikami najistotniejszych ideologii,
wartości i przekonań kierujących działaniem. Jak stwierdza dalej G. Morgan w
„Obrazach organizacji”, panuje obecnie entuzjazm dla pomysłu posługiwania
się kulturą organizacyjną jako „normatywnym klejem”, spajającym
organizację. 56
K. Obłój podkreśla wagę norm, wartości i zachowań społecznych
podnosząc je do rangi elementarza wśród księgozbioru zasobów niematerialnych
niezbędnych do opanowania przez organizację budującą swą kulturę
organizacyjną. 57
Funkcjonujące obligatoryjnie w konkretnej organizacji normy kultury
organizacyjnej mają bezpośredni wpływ na kształtowanie postaw (czyli
ostatniego z czterech składników kultury organizacyjnej) członków organizacji.
Cz. Sikorski mówi, cytując J.A.C. Browna, że w psychologii społecznej
postawami nazywa się „trwałe predyspozycje psychiczne człowieka do

54 G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 147.
55 M. Romanowska, Wykład w Szkole Głównej Handlowej, Warszawa 17 XI 1997.
56 Tamże, s. 155.
57 Por. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
1994, s. 89.

określonych sposobów reagowania na określone rodzaje bodźców”. 58 Postawy
dotyczą stosunku człowieka do rzeczywistości. Postawa jest pochodną
zastosowania ogólnych norm i wartości w stosunku do rzeczywistości
wewnętrznej i zewnętrznej. 59 Postawy członków organizacji w relacji do
różnorodnych form stosunków międzyludzkich, celów organizacji, systemu
zarządzania i rozwiązań organizacyjnych są w znacznym stopniu wyrazem
kulturowych wzorców zachowań, jak twierdzi Cz. Sikorski. Wzorce te są
odzwierciedleniem założeń, wartości i norm danej kultury organizacyjnej.
Konkretne zachowania w odróżnieniu od deklaracji mogą zostać potraktowane
jako forma manifestacji postaw członków organizacji, a w sposób pośredni
może być manifestacją pozostałych składników kultury organizacyjnej.
W socjologii, akcentuje się rolę postaw kształtowanych w grupie
społecznej w związku z posiadaniem przez nią określonej ideologii, z czym
łączy się preferowanie pewnych wartości, celów i sposobów działania. W
psychologii traktuje się postawy jako złożone struktury psychofizyczne
poznawczo-emocjonalno-motywacyjne, nabyte, ukierunkowujące ku czemuś lub
od czegoś. 60
W charakterystyce indywidualnej człowieka Jung wskazuje na dwie
ekstremalnie odmienne postawy jako sposób reagowania na doznania
zewnętrzne i wewnętrzne: ekstrawersję i introwersję. Poprzez swoje formy
przystosowania i reagowania ekstrawertyk nastawiony jest bardziej na zewnątrz,
kieruje się on uznawanymi przez wspólnotę organizacyjną normami, natomiast
zachowanie introwertyka regulowane jest w decydującym stopniu przez
czynniki subiektywne, co jest nierzadko powodem jego nieodpowiedniego
przystosowania się do otoczenia zewnętrznego. 61

58 J.A.C. Brown, Społeczna psychologia przemysłu, Warszawa 1962, s. 176.
59 J. Jacobi, Psychologia C.G. Junga, Warszawa 1993, s. 34.
60 A. Podsiad,Z. Więckowski, Mały słownik terminów i pojęć filozoficznych, Warszawa 1983,
s. 281.
61 J. Jacobi, Psychologia C.G. Junga, Warszawa 1993, s. 35.

Jak zauważa J. Łucewicz postawy stanowią konstrukcję, wyrażającą
wartości skłaniające konkretnego człowieka do zachowania się lub reagowania
w ustalony sposób w relacji do innego człowieka lub szeroko pojętej rzeczy. 62

4. Rodzaje kultur organizacyjnych
   Na podstawie przeglądu dostępnej literatury przedmiotu można stwierdzić,
   że istnieje znaczna liczba scharakteryzowanych przez badaczy typów kultur
   organizacyjnych, mniej lub bardziej wnikliwie wyodrębnionych i opisanych.
   Duża część z nich posiłkuje się metodologią i klasyfikacją zaczerpniętą z
   psychologii lub socjologii. 63
   Umiejętność prawidłowego sklasyfikowania typu kultury organizacyjnej ma
   szczególne znaczenie w planowaniu skomplikowanej strategii; ponieważ jeśli
   mamy do czynienia z występowaniem w organizacji typu kultury bardzo
   konserwatywnej, zachowawczej i niesprzyjającej zmianom to należy realnie
   liczyć się z możliwością niepowodzenia planowanego przedsięwzięcia. 64
5. Rodzaje kultur organizacyjnych

Rodzaje kultury organizacyjnej według L. Zbiegień-Maciąg
A B
1 kultura pozytywna kultura negatywna
2 kultura introwertyczna kultura ekstrawertyczna
3 kultura zachowawcza kultura innowacyjna
4 kultura męska kultura kobieca
5 kultura biurokratyczna kultura pragmatyczna
62 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 67.
63 L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji, Warszawa 1999, s. 76.
64 B. Siewierski, Kultura organizacyjna w procesie wprowadzania zmian, „Przegląd
Organizacji”, 6/99, s. 10.

6 kultura elitarna kultura egalitarna
7 kultura silna kultura słaba

Podział kultur R. Harrisona i Ch. Handy’ego
Organizacje o orientacji na:
1 władzę
2 rolę
3 zadania
4 ludzi

5. Sposoby badania kultury organizacyjnej
   Interdyscyplinarny charakter instrumentów badawczych
   W dużym stopniu obraz badań kultury organizacyjnej w naszym kraju
   jawi się jako obszar częściowo opanowany przez socjopsychologiczny warsztat
   badawczy. Spowodowane jest to zapewne faktem, iż w metodzie diagnozowania
   przeważają typowo socjopsychologiczne metody i techniki analizy systemów
   organizacyjnych. Poddając klasyfikacji stosowane najczęściej instrumenty
   badawcze można dokonać następującego zestawienia:

Metody i techniki diagnozowania kultury organizacyjnej
Analiza dokumentów
Ankiety
Badania sondażowe
Kwestionariusze
Obserwacja
Obserwacja uczestnicząca
Testy psychologiczne
Wywiad

Wymienione wyżej metody i techniki są instrumentami typu
diagnostycznego. Wydaje się uzasadnione włączenie w repertuar środków
badawczych technik doskonalenia systemu organizacyjnego, tj.:

Metody i techniki doskonalenia systemu organizacyjnego
Techniki doskonalenia kadr
Techniki doboru kadr
Techniki innowacyjne
Techniki kierowania
Techniki motywacyjne
Techniki negocjacyjne
Techniki rozwiązywania i wykorzystywania konfliktów
Zarządzanie przez cele

Jedną z cech socjologicznego spojrzenia na rzeczywistość jest pluralizm i
paralelizm teoretyczny, co odczytywane jest jako brak zahamowań w obrębie
penetracji obszarów badawczych i doboru kategorii analitycznych. Szczególny
charakter rzeczywistości społecznej czy organizacyjnej charakteryzuje się dużą
dynamiką i wieloelementowością. Doświadczenia z określaniem, jakiego typu
składniki decydują o funkcjonowaniu organizacji, w obrębie badań
prowadzonych przez ujęcie sytuacyjne sprawiły, że wyszczególniono
uwarunkowania kulturowe organizacji jako nowe zmienne opisujące
organizację. Pojawiło się w związku z tym pytanie, czy kultura może być
paradygmatem rozumienia organizacji. Ważnym argumentem na rzecz
kulturowej analizy organizacji staje się możliwość bardziej obszernego
zastosowania dorobku nauk społecznych, ze specjalną rolą antropologii
kulturowej zajmującej się wyjaśnianiem i porządkowaniem doświadczeń
egzystencjalnych osób funkcjonujących w odrębnych typach organizacji
identyfikowanych z kulturą. 65
K. Konecki stawia tezę, że problem kultury organizacyjnej nie jest
problemem natury ontologicznej, lecz problemem natury epistemologicznej. W
związku z tym wymieniony autor nie stawia pytań o to, czy kultura
organizacyjna jest, czy jej nie ma ale stawia pytanie: jakie ujęcie analityczne
zastosować w badaniach samej organizacji bądź jakiegoś jej komponentu, np.
symboliki organizacyjnej czy systemu aksjologicznego? 66
Z przedmiotowego punktu widzenia kulturę organizacyjną można
postrzegać dwutorowo: w warstwie symbolicznej i aksjologicznej. W pierwszej
kulturą organizacyjną będą systemy zbiorowo akceptowanych znaczeń
funkcjonujących w danym czasie i w danej grupie, odnoszących się do symboli,
języka, ideologii, wierzeń, systemów wiedzy, rytuałów i mitów. W warstwie
aksjologicznej przywołując kulturę organizacyjną będziemy mieli na uwadze

65 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 62.
66 K. Konecki, Kultura organizacyjna, „Studia Socjologiczne” 1985, 3-4 (98-99), s. 237.

wspólnie podzielane i wyznawane w organizacji systemy wartości jak też
powiązane z nimi, przypisane obligatoryjnie uczestnikom organizacji normy –
twierdzi K. Konecki.
To schematycznie dwubiegunowe określenie rodzajów kultury
organizacyjnej nie oddaje w pełni bogactwa różnorodności badań dotyczących
omawianego zjawiska. Zaakcentowane warstwy rzeczowe mogą funkcjonować
wymiennie w trzech polach epistemologicznych analizy kultury organizacyjnej:
analizy kultury organizacyjnej jako zmiennej niezależnej, jako zmiennej
zależnej i w indeterministycznym modelu analizy. 67
Pojęcie kultury organizacyjnej sprawia pewne trudności, które wiążą się z
różnicami rozumienia tego pojęcia u różnych badaczy. G. Morgan reprezentuje
pogląd, iż organizację należy analizować z wielu perspektyw poznawczych.
Pomimo takich głosów można jednak przyjąć ograniczenie badawczych
perspektyw do trzech zasadniczych:
Perspektywy badawcze w analizowaniu kultury organizacyjnej

1. jako zmiennej zależnej
2. jako zmiennej niezależnej
3. indeterministyczny model analizy jako byt sui generis

• Źródło: K. Konecki
  Zdaniem K. Koneckiego kryterium różnicujące według schematu:
  determinizm – indeterminizm kultury organizacyjnej dobrze oddaje rozbieżności
  dwóch zasadniczych spojrzeń w naukach społecznych. Toteż zdaniem K.
  Koneckiego pytanie o sposób analizy kultury organizacyjnej jest pytaniem z
  zakresu teorii poznania, czyli epistemologicznym. 68
  Przedstawienie kultury organizacyjnej w formie zmiennej zależnej jest
  pochodną opowiedzenia się przez badacza za zewnętrzną perspektywą

67 K. Konecki, Kultura organizacyjna, „Studia Socjologiczne” 1985, 3-4 (98-99), s. 238.
68 K. K. Kultura organizacyjna, „Studia Socjologiczne” 1985, 3-4 (98-99), s. 240.

obserwacji w stosunku do fenomenu wewnątrzorganizacyjnego. Według tak
ukierunkowanego oglądu dochodzi się do wniosku, że normy i wartości
decydujące o zachowaniach organizacji są wynikiem sposobu rozdzielania praw
własności oraz przestrzegania i gwarantowania ich. 69 Kultura organizacyjna
może mieć początek jako zmienna zależna w oparciu o negocjowanie struktury
praw własności. Normy i wartości mające bezpośrednie przełożenie na działania
organizacyjne, wypływają ze sposobu w jaki prawa własności są
rozdysponowane, przestrzegane i gwarantowane w organizacji.
Zróżnicowane struktury praw własności mogą odpowiednio przystawać
do mnóstwa odmian otoczenia wytwórczego, co sprawia ukształtowanie się
niejednakowych kultur. G. Jones typuje kilka tak wyprofilowanych kultur.
Typy kultur według G. Jonesa

1. kultura produkcji
2. kultura biurokratyczna
3. kultura profesjonalna
   *Źródło: K. Konecki
   Kultura określana jako produkcyjna odznacza się wybujałymi kosztami
   transakcyjnymi. Narzędzia zastosowane do respektowania praw własności mają
   postać presji. W rzeczywistości organizacyjnej staje się to nadzorowaniem i
   przestrzeganiem wprost wskazówek traktowanych jako obligatoryjne normy.
   Załoga będzie reagowała na taki stan oporem unikając nadzoru, ograniczając
   produkcję i zaniżając jakość. Reakcja tego rodzaju niewątpliwie podniesie
   koszty transakcyjne czyli koszty związane z utrzymaniem odpowiedniej kontroli
   produkcji, kontroli jakości, zarządzania czasem itd.
   W przypadku kultury biurokratycznej prawa i obowiązki są mocniej
   wyszczególnione niż w kulturze produkcji. Bardziej sprecyzowane są procedury
   rekrutacji, selekcji, czasu pracy itp. Jasno przypisany jest system praw własności
   69 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 63.

obniżający tendencje do unikania pracy. Gdy następuje rozwój szerszych i
trwalszych praw, zatrudnieni są zdolni formułować wyraźne oczekiwania w
stosunku do swoich ról, redukujących koszty negocjowania i nadzorowania.
Jednakże za bardzo nieelastyczne określenienie praw własności może
doprowadzić do zbiurokratyzowania kultury organizacyjnej. Wszelka zmiana
kosztów transakcyjnych prowadzi do zmian praw własności, a to natomiast do
zmian kultury organizacyjnej. 70
Kultura o znamionach profesjonalnej ma miejsce w organizacjach, w
których prawa własności są usytuowane bardziej w jednostce aniżeli w pozycji
biurokratycznej. Dlatego od wysiłku każdego uczestnika wspólnoty
organizacyjnej zależeć będzie wynagrodzenie innych członków organizacji. W
powyższej sytuacji system praw i obowiązków oparty jest na profesjonalnych
normach i oczekiwaniach, które pozwalają każdemu członkowi wspólnoty
nadzorować innych członków. Tego rodzaju struktura praw własności buduje
kulturę profesjonalną, w której wzajemne nadzorowanie zastępuje hierarchiczną
władzę a profesjonalne normy i wartości zastępują biurokratyczne reguły i
procedury.

Wyraźny wpływ na postrzeganie kultury organizacyjnej jako zmiennej
determinującej zachowania członków organizacji i jej funkcjonowanie miały
czynniki globalne. Licznie prowadzone badania nad wpływem kultur
narodowych na działanie organizacji sprawiły że zaczęto prowadzić badania
porównawcze. Wyniki badań pokazały, że tendencje do unifikacji sposobów
zarządzania ludźmi nie sprawdzają się w praktyce organizacyjnej.

Konieczność brania pod uwagę elementów kulturowych szczególnie
dobitnie daje o sobie znać przy podejmowaniu decyzji strategicznych przez

70 Zob. G. Jones, Transaction Coast, Praperty Righttsand Organizational Culture: An
Exchange Perspective. „Administrative Science Quarterly” Vol. 28. 1983, s. 462-463.

przedsiębiorstwa o statusie firm międzynarodowych, działających na obszarze
wielu zróżnicowanych państw. 71 Kultura przeobraża się więc nie tylko w
„zbiorowo zaprogramowany umysł” jak twierdzi Hofstede, ale przybiera
znamiona podstawowego prognostyku przyszłości organizacji gospodarczej. 72
Dzieje się tak nie z powodu tego, że ludzie zajmujący się kulturą w firmie mają
miękkie serca i są sentymentalni. Akcentowanie miękkich elementów
zarządzania, do których zalicza się kulturę organizacyjną ma podłoże mocno
osadzone w realiach obliczonych na zysk. Przedsiębiorstwo o wyraźnym
„obliczu” ma zdecydowanie wyższą wartość rynkową aniżeli takie, które
pozbawione jest „oblicza”. 73 Zdaniem L. Zbiegień-Maciąg wartość firmy można
wycenić stosując dwa kryteria. Pierwszym kryterium jest miara finansowa.
Drugim natomiast zdolność firmy do przyciągnięcia zysku, co autorka rozumie
jako możliwość zdobycia klientów i sukcesu rynkowego. Ta zdolność do
przyciągania rządzi się specyficznymi prawami, które często są trudne do
sprecyzowania. Oblicze firmy jest poważną częścią tej zdolności, a rezultat jej
oddziaływania w szerokim kontekście działań gospodarczych jest już
przewidywalny. 74 Kultury takich korporacji jak na przykład Procter & Gamble
czy IBM stanowią potężną broń, która często bywa niebezpieczna. 75 nawet dla
samych firm.
Kulturę organizacyjną można zdiagnozować poprzez badanie jej
symptomów. 76 Kultura organizacyjna jest pochodną postaw ludzkich
przejawiających się aprobowaniem wartości i norm obowiązujących w
organizacji. Określa się ją niekiedy jako osobowość firmy. Wszyscy
reprezentanci wspólnoty pracowniczej tworzą kulturę tejże wspólnoty,
71 Por. A. Sznajder, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, Warszawa 1992, s.
31.
72 Por. G. Hofstede, Culture and Organizations software of Mind, London 1991.
73 L. Zbiegień-Maciąg, Kultura organizacyjna, Warszawa 1999, s. 157.
74 Tamże.
75 J.Kay, Podstawy sukcesu firmy, Warszawa 1996, s.116.
76 M. Gableta, E. Karamalla, Firma z charakterem. Diagnoza kultury organizacyjnej
przedsiębiorstw, „Personel” 4(61), 1999, s.34.

aczkolwiek specjalne zadanie należy do kadry menedżerskiej. Szczególnie
istotne jest aby ta grupa ludzi w sposób świadomy inicjowała procesy
budowania kultury organizacyjnej w zgodzie z potrzebami firmy i jej misją.
Ogromne znaczenie ma w tym procesie rozpoznanie barier kulturowych , które
mogą hamować realizację strategii organizacji. Gdy taka sytuacja występuje
należy dokonać przebudowy kultury organizacyjnej.
Każda organizacja pomimo tego, że funkcjonuje w jakiejś określonej
przez otoczenie zewnętrzne kulturze, jest w posiadaniu specyficznie własnego
zestawu wartości i tzw. filozofii firmy. Cała historia firmy buduje ten system,
którego przejawy widoczne są w codziennych zachowaniach organizacji i jej
pojedynczych reprezentantów. W diagnozowaniu kultury organizacyjnej mamy
do czynienia z jej materialnymi przejawami, stosunkowo prostymi do
odczytania, jak też z przejawami głębszymi np. traktowaniem podwładnych
przez zwierzchników, miejscem klienta w procesie prowadzenia działalności
gospodarczej, pozycją menedżerów itd. 77
Zagadnienia kultury organizacyjnej mieszczą się obecnie w centrum
zainteresowania wielu organizacji, szczególnie tych o zasięgu ponad
narodowym. Ma to niewątpliwie związek ze stwierdzeniem zależności
pomiędzy kulturą organizacyjną firmy a jej sukcesami. 78 Naukowe analizy
wykazały, że w gronie organizacji gospodarczych, które osiągają wysokie
dochody aż 88% dysponowało wydzielonymi sekcjami odpowiedzialnymi za
krzewienie wyselekcjonowanych wartości i norm zachowania. Szereg z tych
organizacji opracowało procedury przenoszenia tych wartości i norm na
konkretne przedsięwzięcia zmierzające do podniesienia efektywności działań
gospodarczych. 79 Management w blisko połowie tych organizacji wprowadził

77 Zob. A. Stańda, Diagnoza kultury organizacyjnej w analizie strategicznej działalności
przedsiębiorstwa,(w:) Strategia zarządzania przedsiębiorstwem, pod red. K. Krzakiewicz,
Wydawnictwo AE, Poznań 1993, s. 50-53.
78 M. Gableta, E. Karamalla, Firma z charakterem. Diagnoza kultury organizacyjnej
przedsiębiorstw, „Personel” 4(61), 1999, s.34.

programy zmiany kultury organizacyjnej, szerząc wśród zespołu sposoby
zachowania opracowane w oparciu o wykorzystanie specjalistycznej wiedzy w
tym zakresie firm konsultingowych.

Jak twierdzi M. Gableta, w polskich przedsiębiorstwach jedynie w
wąskiej grupie przypadków można zaobserwować przejawy koncentrowania się
na problematyce kultury organizacyjnej. 80 Ma to miejsce przeważnie w
przedsiębiorstwach z kapitałem zagranicznym
W latach 1995-1997 w Katedrze Pracy i Stosunków Przemysłowych
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu przeprowadzono pod kierownictwem
Małgorzaty Gablety badania nad kulturą organizacyjną średnich i dużych
polskich przedsiębiorstw. W większości były to przedsiębiorstwa branży
spożywczej i chemicznej funkcjonujące na rynku ok. 30-50 lat, w których
finalizowane były procesy prywatyzacyjne. W siedemnastu przedsiębiorstwach
zdiagnozowano kulturę organizacyjną, koncentrując przy tym uwagę na
aspekcie zasadności przeprowadzenia diagnozy w relacji do realizowanej
strategii wybranego przedsiębiorstwa, jak też zwrócono uwagę na zagadnienie
doboru narzędzi diagnozowania.

Instrumenty diagnozowania kultury organizacyjnej:

• dokonanie przeglądu organizacji
• analiza materiałów dokumentacyjnych
• obserwacja narad kierownictwa (metoda obserwacji uczestniczącej)
• badania kwestionariuszowe

79 W. Straszyński, Kultura organizacyjna nowoczesnej organizacji, „Przegląd Organizacji”
1991, nr 1, s. 30.
80 M. Gableta, E. Karamalla, Firma z charakterem. Diagnoza kultury organizacyjnej
przedsiębiorstw, „Personel” 4(61), 1999, s.34.

Źródło: M. Gableta i E. Karamalla
Wymienione instrumenty pozwalają na diagnozowanie stanu kultury
organizacyjnej w różnych jej przejawach. Stosunkowo prosty wachlarz narzędzi
badań może być w miarę potrzeb rozbudowany o elementy kierunkowe np.
uwzględniające przewagę czynników związanych z relacjami między ludzkimi
w organizacji. W tego typu badaniach należy uwzględnić możliwość znacznego
zróżnicowania stanu deklarowanego od rzeczywistego. Badania
kwestionariuszowe mogą być przez pracowników przyjmowane niechętnie ze
względu na absorbowanie ich czasu. Celowe zatem jest użycie pełnego
wachlarza instrumentów badawczych, wspartego o pogłębiony wywiad. Istotny
jest także czynnik długości czasu w jakim badania mogą zostać
przeprowadzone. Dłuższy odcinek czasu pozwala na zaobserwowanie i
wychwycenie zachowań pozbawionych czynnika reżyserowania.
W badaniach prowadzonych pod kierownictwem M. Gablety do
identyfikacji kultury organizacyjnej zastosowano tzw. wywiad
skategoryzowany, zbudowany na kwestionariuszu pytań.

Obszary tematyczne kwestionariusza identyfikacji kultury organizacyjnej

• profil osobowy oraz postawy i zachowania kadry menedżerskiej
• cechy i zachowania pozostałych członków organizacji gospodarczej
• relacje z otoczeniem
• stan dokumentacji przedsiębiorstwa
• image organizacji
  Źródło: M. Gableta i E.Karamalla
  Treść kwestionariusza zróżnicowano pod kątem dualizmu adresatów:
  menedżerów i zwykłych pracowników. Powodem takiego podziału stało się

założenie, iż ocena danej sytuacji może być uzależniona od miejsca w hierarchii
firmy i roli jaką pełni w niej pracownik. Znaczną ilość pytań skierowano do obu
grup równolegle, tak aby dokonać konfrontacji odpowiedzi, gdyż pojawiające
się rozbieżności pomiędzy obu grupami w ocenie pewnych zagadnień jak też
zbieżności w innych stanowią istotny symptom kultury organizacyjnej
przedsiębiorstwa.
W opinii M. Gablety wywiad skategoryzowany zastosowany jako
instrument służący diagnozie kultury organizacyjnej pomógł uzyskać wiele
cennych informacji. Owa forma badawcza spowodowała nawiązanie głębszego
związku badającego z badanym a także dodatkowe poznanie opinii i potrzeb. 81
Materiał informacyjny uzyskany w badaniach zespołu M. Gablety
pozwolił na ustalenie, że dane dotyczące siedemnastu organizacji tworzą
stosunkowo obfite źródło do analizy pod kątem sześciu kryteriów opisanych
niżej w ramce. W zacieniowanych polach przedstawiono cechy i charakterystyki
kultury organizacyjnej dominujące w analizowanych organizacjach
gospodarczych. W ramach każdego z wyszczególnionych kryteriów cechy
kultur organizacyjnych, analizowanych organizacji, zredukowano do dwóch
antagonistycznych syntetycznych typów charakterystyk. W pierwszym
kryterium identyfikującym kwestie, na których koncentrują się firmy
wyszczególniono kulturę zadaniową i społeczną. Skonstatowano, że brane pod
uwagę organizacje koncentrują się w przeważającym stopniu na zadaniach
rzeczowych, kosztowych i jakościowych. Równocześnie w większości
uwarunkowane są prowadzoną dotychczas działalnością, produkcją
sprawdzonych wyrobów, koncentrując się na zachowaniu stabilności swoich
działań. Postawy te można określić jako konserwatywne i zachowawcze w
stosunku do okresu sprzed 1990 roku.

81 M. Gableta, E. Karamala, Firma z charakterem.Diagnoza kultury organizacyjnej,
„Personel” 4(61), kwiecień 1999, s. 34-36.

Charakterystyczne ukierunkowanie na zmianę zaobserwowano jedynie w
dwóch spółkach, których menedżerowie wykazywali się wyjątkowymi
zdolnościami podejmowania odważnych decyzji. Interesujące jest spostrzeżenie,
iż poziom unikania niepewności jest zróżnicowany w analizowanych
organizacjach gospodarczych. Pewna część z pośród nich przywiązuje znaczenie
do formalizacji działań i precyzuje z dużą dozą precyzji plany operacyjne.
Formułowane są także wytyczne dotyczące postulowanych zachowań
pracowników na swoich stanowiskach. W dużym stopniu nie są one jednak
przestrzegane, co sprawia że można stwierdzić pełnienie przez nie funkcji
deklaratywnej.
Wyniki badań przeprowadzonych pod kierunkiem M. Gablety
dotyczących otwartości firmy na otoczenie sprawiają możliwość wyciągnięcia
wniosku, że większość przedsiębiorstw skupia swoją uwagę na rynku i tym co
na nim się dzieje, jak również na stosunkowo pełnym w zaspokojeniu
oczekiwań klientów. Pozwala to stwierdzić ekstrawertyczność kultur
organizacyjnych badanych organizacji gospodarczych. Równocześnie niewielka
przejrzystość systemu wartości badanych organizacji mówi o wewnętrznym
chaosie kulturowym i braku jednolitego oblicza. W dużej grupie badanych
przedsiębiorstw kontakty międzyosobowe sprowadzają się do zagadnień typowo
służbowych. Pracownicy zwracają uwagę na brak wspólnych zwyczajów i
poczucia wspólnotowego charakteru organizacji, w której pracują.
W opinii autorki badań teza mówiąca o tym, że kultura organizacyjna
przedsiębiorstwa powinna wspomagać realizację strategii, spotkała się z
trudnościami weryfikacyjnymi w odniesieniu do analizowanych polskich
przedsiębiorstw, ze względu na traktowanie przez nie kultury organizacyjnej i
jej rozumienie, a także z identyfikacją samej strategii. W wyniku badań
stwierdzono, że w licznych przedsiębiorstwach strategia nie została
sformułowana jako dokument, lecz istniała jedynie w myślach naczelnych

menedżerów. W nielicznych przypadkach taki dokument istniał, lecz
charakteryzował się wysokim stopniem ogólności.
Badania M. Gablety wykazały, że pole zainteresowań analizowanych
organizacji to finanse i marketing, a funkcjonująca w nich kultura organizacyjna
wspomaga realizację aktualnych operacji z tego obszaru. Myślenie w
kategoriach długiej perspektywy czasowej musiałoby wiązać się z budowaniem
kultury w pełni marketingowej, innowacyjnej i efektywnościowej. Oznacza to,
że trzeba interesować się rynkiem nie tylko przez tworzenie działów
marketingu, ale także kształtować świadomość zespołu pracowników dotyczącą
znaczenia klienta w skutecznym działaniu organizacji gospodarczej, jak też w
realizacji interesów samych pracowników.
Autorka badań stwierdza w podsumowaniu ich wyników, że dynamika
otoczenia przedsiębiorstw wymusza priorytet dla tendencji innowacyjnych ,
dawanie oparcia liderom kreatywności, preferencji dla rozwoju, tym samym
należy eliminować konserwatyzm i zachowawczość w negatywnym rozumieniu
tych terminów. Należy wspierać twórczą kreatywność tak aby stały się trwałą
tendencją w zachowaniach. Kultura organizacyjna powinna sprzyjać rozwojowi
potencjału osobowego i zaangażowaniu ludzi w funkcjonowanie organizacji.
Występujące rozwarstwienie pomiędzy pracownikami różnych stanowisk,
pionów czy służb nie wspomaga efektywności badanych polskich
przedsiębiorstw.
Diagnozowanie kultury organizacji
Zdaniem M. Gablety nasilenie się zainteresowania efektywnością
procesów zarządzania zasobami ludzkimi powinno znaleźć odniesienie w
skupieniu uwagi na kulturze organizacyjnej jako ważnym stymulatorze
pożądanych, z punktu widzenia realizacji celów strategicznych organizacji i
zachowań pracowników. Wszystko to jest w poważnym stopniu powiązane z
koniecznością realizacji zmian kulturowych, które muszą być poprzedzone
diagnozą istniejącego stanu rzeczy. 82

Prezes globalnej korporacji z obszaru zaawansowanej technologii
informatycznej R. Canion z firmy Compaq uwydatnia znaczenie równowagi,
ciągłości i zgody w opisie kultury swojej firmy. Proces tworzenia zgody, to
wspólne wypracowywanie decyzji, wspólne celebrowanie sukcesu. 83 P. Bate
określa to tajnym porozumieniem, wspólną akceptacją idei, wartości. Za owymi
hasłami kryje się wiele zachowań, np. konieczność traktowania innych z
respektem i oczekiwanie, że samemu też będzie się tak traktowanym. Tajemnica
ciągłości rozumiana jest w kontekście przywiązania ludzi do firmy. Niewielka
fluktuacja odróżnia firmę Compaq od wielu konkurentów. R. Canion

82 Zob. Aneks: tabela nr 1.
83 Por. „Zarządzanie na świecie”, nr 10/1990.

wspomina o „duchu „firmy. „Duch” firmy budowany jest przez szereg lat. W
zależności od rozmiarów przedsiębiorstwa potrzeba na to średnio około
dziesięciu lat. Brytyjska firma British Airways w wyniku zmiany kultury
organizacyjnej stała się przodującą w świecie, ale trwało to wiele lat. 84

7. 5. Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną
   Zrodzona z fuzji lub wykupu nowa kultura organizacyjna jest dziełem
   stosunkowo delikatnym i kruchym, toteż menedżerowie powinni znać procedury
   jej stopniowego wzmacniania. Jak wyżej wspomniałem, w pierwszej fazie
   łączenia zakładamy minimalny poziom wzajemnego dostosowania kultur, aby
   maksymalnie ograniczyć niekorzystne tło dla fuzji. Gdy organizacja nieco
   okrzepnie, a ludzie wzajemnie się poznają może nastąpić etap wzmacniania i
   precyzowania wymagań kulturowych w oparciu o zadany do realizacji model.
   Wspólne poczucie znaczeń, wspólne rozumienie, wspólne nadawanie
   sensu – wszystko to są różne sposoby opisywania kultury. Kiedy mówimy o
   kulturze, naprawdę mówimy o procesie budowania rzeczywistości, który
   pozwala ludziom dostrzegać i w charakterystyczny sposób rozumieć szczególne
   wydarzenia, działania, przedmioty, wypowiedzi czy sytuacje. Te wzorce
   rozumienia stwarzają także podstawę nadawania sensu własnemu zachowaniu. 85
   Podejście do kultury w kategoriach ustanawiania rzeczywistości ma duże
   znaczenie dla rozumienia organizacji jako zjawisk kulturowych (np. takie
   pojęcie jak – kultura korporacji). Podkreśla się w nim to, że nasze rozumienie
   organizacji musimy odnosić do podstawowych procesów, w trakcie których
   tworzą się systemy wspólnie pojmowanych znaczeń.
   Normy i wartości członków organizacji, nieformalne sposoby
   porozumiewania się, niejawne struktury i zależności są ważnym elementem
   funkcjonowania organizacji gospodarczych – to spostrzeżenie nie jest już dzisiaj
   84 Zob. L. Zbiegień – Maciąg, „Duch” przedsiębiorstwa, czyli budowanie corporate identity w
   polskich firmach, „Przegląd organizacji”, 11/1994, s. 19.
   85 G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 146.

nowe w badaniach organizacji. Jest ono związane z ujęciem organizacji od
strony tzw. human relations. Wszystko to mieści się w zakresie badań kultury
organizacyjnej, których intensywność przypadła na przełom lat
siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. 86
Znaczącym powodem zainteresowania się zagadnieniami kultury
organizacyjnej był poważny sukces gospodarczy Japonii, która zaczęła osiągać
lepsze wyniki gospodarcze aniżeli inne wysoko rozwinięte kraje świata. Dało to
menedżerom i analitykom wiele do myślenia. Zwracając uwagę na fakt, iż
istniało duże podobieństwo systemu politycznego a także ekonomicznego,
nieznaczne różnice w technologii produkcji, stało się jasne, że z kultury
organizacyjnej japońskich korporacji wynikają określone konsekwencje dla
wiedzy o sposobach zarządzania.
Wtórną przyczyną zainteresowania zagadnieniami kultury był nawrót do
jakościowych metod badawczych organizacji i zarządzania, a także takich nauk,
jak psychologia i socjologia. Jakościowe metody badawcze wpłynęły
zwiększenie stopnia intensywności badań nad skomplikowanymi interakcjami
społecznymi w organizacjach, posłużenie się analogią gry jako modelu
organizacji, analizę zagadnień racjonalności decyzji i działań organizacyjnych w
kontekście indywidualnych podmiotów podejmowanych decyzji i decyzji
podmiotów zbiorowych. Kultura organizacyjna stała się atrakcyjnym obszarem
badań dla metod i technik jakościowych, koncentrując uwagę naukowców z
całego świata. 87
Trzecią godną uwagi przyczyną stało się intensywne szukanie czynników
sukcesu na tle kryzysu gospodarczego dotykającego zarówno kraje zachodnie
jak i kraje usiłujące transformować gospodarkę planową. Ogromne
zapotrzebowanie ze strony menedżerów na „recepty” w zakresie organizacji i

86 Zob. A. K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa
1982, s. 200.
87 Zob. A. K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa
1982, s. 201.

zarządzania miało wpływ na wzrost zaciekawienia niezbyt cenionymi
poprzednio czynnikami życia organizacji, a szczególnie normami, wartościami,
strukturami poznawczymi, sposobami zachowania się w organizacji. Jak
spostrzegli Waterman i Peters, produktywna kultura organizacyjna została jedną
z „recept” sukcesu, albowiem „dominacja i spójność kultury organizacyjnej
okazała się decydującym czynnikiem wyróżniającym najlepsze korporacje”. 88
Kultura organizacyjna powstaje jako idealizacja wspólnego
doświadczenia. 89 Tworzenie i krystalizacja kultury organizacyjnej dokonuje się
nade wszystko w trakcie procesu wpajania nowym członkom niezbędnych
umiejętności, systemu wartości, norm i wzorów zachowań kulturowych, czyli w
procesie socjalizacji nowego narybku organizacji. Ów proces, umownie, może
składać się z siedmiu wyraźnie zarysowanych faz. 90
Pierwsza faza to tzw. „sito”. Charakteryzuje się ona wnikliwym doborem
przez eliminację osób ubiegających się o pracę. Organizacje wyodrębniające się
wyraźną kulturą wprowadzają złożone i wyczerpujące procedury i techniki
testowania potencjalnych uczestników. Stosując takie postępowanie organizacje
zabezpieczają się przed zbędnymi zatargami.
Faza druga koncentruje się na nieustannym czynieniu odpowiedzialnym
nowego uczestnika za rozliczne obowiązki. Celem takiego postępowania jest
wysondowanie odporności na stres i „tresowanie” w regułach gry jakie
obowiązują w organizacji.
Faza trzecia jest umacnianiem przyswojonych prawideł postępowania,
zaakceptowanych zasad i wartości poprzez nieśpieszne przesuwanie na wyższe
stanowiska, a także regularne sprawdzanie przyswojonej przez uczestnika
organizacji wiedzy i znajomości rzeczy. Trzecia faza jest więc ścieżką
treningowo – edukacyjną obejmującą zróżnicowane obszary funkcjonowania
organizacji gospodarczej.
88 Por. Tamże.
89 Zob. Tamże, s. 206.
90 Por. Tamże, s.210.

W fazie czwartej skrupulatne procedury przesuwania na wyższe
stanowiska i wyróżnianie przez przyznawanie nagród i gratyfikacji za specjalne
zasługi, z okazji świąt czy np. jubileuszu firmy łączone są z zasadniczymi
składnikami sukcesu organizacji i normami organizacyjnymi. Spotyka się także
systemy hamujące awansowanie i gratyfikacje ludzi, którzy nie mieszczą się w
ramach ustalonego porządku, bądź nie chcą nagiąć swojego indywidualizmu i
przystosować się do danej kultury organizacyjnej.
W fazie piątej osoba wchodząca w skład organizacji aprobuje wartości,
zespół cech i normy organizacji rozumiejąc ich korelację z podstawowymi
wartościami ogólnospołecznymi. Stan ten można określić jako utożsamienie się
kultury konkretnej osoby z kulturą organizacji. Jest to bardzo istotna faza życia
organizacji, mająca szerokie konteksty psychologiczne i socjologiczne. 91 Sądzi
się, że jest to faza o fundamentalnym znaczeniu dla formowania się
przeświadczenia, że pomiędzy organizacją a jej uczestnikiem może zaistnieć
zaufanie, czyli jest to powstawanie wzajemnego zawierzenia. Taki stan rzeczy
pozwala uczestnikowi na analizę celów, zadań, decyzji, zachowań w kontekście
kultury organizacyjnej ale w odniesieniu do tego, czego oczekuje od organizacji
jej otoczenie.
Celem fazy szóstej jest uczynienie kultury organizacyjnej trwalszą,
powstawanie własnego kolorytu organizacyjnego.
Faza siódma polega na powstaniu „pomysłu” na rolę kadry menedżerskiej
w organizacji, spoistości w zdobywaniu coraz wyższych stanowisk w pracy i
odgrywaniu ról zawodowych. „Nic nie oddziałuje silniej na młodych
profesjonalistów w organizacji jak koledzy i przełożeni, których cechują
wyraźne podobieństwa i formalnie lub nieformalnie są uznawani za ludzi
sukcesu. Znacznie więcej uczą konkretne przykłady niż wykłady. Firmy o
wyraźnych kulturach traktują powstawanie modelowych ról organizacyjnych
jako najbardziej wpływowy „program treningu” spośród wszystkich możliwych.
91 Por. E. From, Ucieczka od wolności, Warszawa 1993.

Ponieważ pozostałe elementy kultury organizacyjnej są spójne, to i modelowe
kariery zawodowe są spójne.” 92 Takie modelowe kariery i formy pełnienia ról
organizacyjnych są wzorcem do odtwarzania, co ma wpływ na stałe czynienie
trwalszą dotychczasowej kultury . 93
Analizując kultury organizacji gospodarczych można niewątpliwie
stwierdzić w wielu z nich obecność wybiórczych fragmentów opisanego wyżej
siedmiofazowego cyklu. Nieczęsto jednakże opisane fazy można zaobserwować
jako zwarty i wzajemnie powiązany proces świadomego konstruowania
organizacji. Wyjątkowym zjawiskiem są organizacje, w których opisana
„siódemka” występuje liniowo, a jak się sądzi podejście całościowe powoduje
powstanie mocnej i zwartej kultury, takiej która może przetrwać w
niesprzyjającym otoczeniu.

6. Modele kultury organizacyjnej
   E. H. Schein sugeruje by proces analizy kultury organizacyjnej prowadzić w
   odniesieniu do strategii, struktury i procedur, w związku z dokonywaniem zmian
   organizacyjnych na którymś z tych poziomów. 94 Autor ten dokonuje typologii
   modeli organizacyjnych w oparciu o wymienione wyżej trzy poziomy
   organizacji. Modele koncentrujące się na strategii będą informować o różnicach
   w zakresie stosunków organizacji z otoczeniem i sposobach reagowania na to,
   co niesie otoczenie. Modele skupiające się na strukturze organizacji będą
   informować o różnicach w organizacji statycznej, czyli na tle relacji
   wynikających z rozmieszczenia uprawnień do podejmowania decyzji i podziału
   pracy. Modele wyróżnione ze względu na procedury realizacji zadań
   informować będą o różnicach w organizacji dynamicznej, to znaczy na tle
   stosunków wynikających ze sposobu jej funkcjonowania i regulacji działalności.

92 Zob. A. K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa
1982, s. 211.
93 Por. Tamże.
94 Zob. Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna instytucji, Łódź 1990 r., s. 57.

Elementarnym zagadnieniem w formułowaniu strategii jest umiejętność
realistycznej oceny i przewidywania zjawisk zachodzących w otoczeniu.
Umiejętność ta pozwala zachować organizacji jej tożsamość przy
równoczesnym bardziej elastycznym traktowaniu jej misji. 95 Taka swego rodzaju
gospodarcza prognoza pogody wskazuje na dualistyczną rolę czasu w
formowaniu strategii. Organizacja istniejąc pomiędzy czasem teraźniejszym a
czasem przyszłym realizuje strategię. Obraz wizji przyszłości organizacji musi
współgrać z obrazem przyszłości otoczenia. 96 Jeśli obrazy te niewiele będą miały
ze sobą wspólnego przyszłość firmy rozminie się z rzeczywistością.
W opinii Cz. Sikorskiego, o tym jaki jest typ kulturowej orientacji
uczestników organizacji rozstrzyga umiejscowienie źródeł wzorców
kulturowych jednakowo w przestrzeni i w czasie. Usytuowanie źródeł wzorców
kulturowych wewnątrz lub w otoczeniu instytucji wyróżnia postawy lokalne i
kosmopolityczne. Biorąc pod uwagę inspirację kulturową wynikającą z
doświadczeń lub z nadziei rozwojowych Cz. Sikorski wyodrębnia postawy
konserwatywne i proinnowacyjne. W przeważającej liczbie organizacji wzorce
kultury organizacyjnej biorą początek ze wszystkich wymienionych źródeł.
Wzgląd na ich rodowód może oddziaływać na rozmaitość konfiguracji, tworząc
dominanty o różnym stopniu wyrazistości źródeł w czasie i przestrzeni. To
pozwala określać kierunki orientacji kulturowej członków organizacji. Przez
krzyżowy układ skal postaw: lokalne – kosmopolityczne i konserwatywne –
proinnowacyjne, uzyskujemy cztery zbiory cech kultury, które stanowią
potencjalne konfiguracje wyselekcjonowanych typów postaw. 97

postawy konserwatywne

95 Tamże, s. 61.
96 K. Obłój, Strategia organizacji, Warszawa 1998, s. 235.
97 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna instytucji, Łódź 1990 r., s. 137.

orientacja defensywna orientacja na dominację
postawy lokalne postawy kosmopolitycz.

orientacja na niezależn. orientacja adaptacyjna

postawy proinnowacyjne
 Źródło: Cz. Sikorski
Ujęte wyżej modele orientacji kulturowej stanowią podstawę ideologiczną
odpowiednich modeli organizacyjnych strategii organizacji.
W opinii Cz. Sikorskiego mariaż postaw lokalnych z konserwatywnymi
oznacza typ kultury organizacyjnej, którą można nazwać orientacją
defensywną. Charakterystyczne dla tego typu kultury jest umocowanie w
wewnętrznych normach, wartościach i wzorcach zachowań, zaznaczających
odmienność organizacji. Preferencje uzyskuje niechęć do
indywidualistycznych tendencji i inicjatyw, uwarunkowana parciem na
określenie i zachowanie tożsamości kulturowej organizacji, co jest związane
z wrogim stosunkiem do wszystkiego, co obce kulturowo i zewnętrzne. 98
Wyjątkowo ceni się zgromadzoną przez lata istnienia organizacji wiedzę
i doświadczenie, a co za tym idzie poczucie stabilności i trwałości podwalin
organizacyjnych. Fundament organizacji musi być trwały, nie może ulegać
ciągłym zmianom, być chwiejny. Konserwatyzm organizacji jest wysoko
cenioną wartością. Kadra menedżerska jest dobra gdy minimalizuje ryzyko i
nie żongluje dziwacznymi, nowinkarskimi pomysłami. Tego typu
defensywna orientacja kulturowa kształtuje typ menedżera o rysie
administratora – systematycznego, ściśle przestrzegającego procedur i
schematów działania kierownika. 99

98 Tamże, s. 138.
99 Tamże, s. 139.

Diametralnie odmienną w stosunku do orientacji defensywnej jest kultura
organizacyjna, której główną cechą jest zespolenie stanowiska
kosmopolitycznego z proinnowacyjnym. Cz. Sikorski taki typ kultury
nazywa orientacją adaptacyjną. Organizacja, w której dominuje ten typ
kultury wysoko ceni pracowników z inicjatywą, prężnych, przebojowych,
dynamicznych i elastycznych w działaniu. Takich, którzy są w stanie szybko
i skutecznie reagować na to, co dzieje się wokół nich, a co ma znaczenie dla
organizacji. Organizacja taka przyjmuje rywalizację wewnętrzną jako
czynnik twórczy i pozytywny. Ciasnota poglądów i brak rozmachu w
myśleniu są nie na miejscu. Stosunek do tradycyjnie ukształtowanych relacji
z klientem jest bez znaczenia dla takiej organizacji. Występuje więc obojętny
stosunek do misji organizacyjnej. Jak twierdzi Cz. Sikorski – „dobre jest to,
za co dobrze płacą odbiorcy”. Taka opinia ma wpływ na wszystkie sfery
działalności organizacji. Skostniałość metod pracy jest traktowana
nieprzychylnie, ponieważ nie daje możliwości dostosowania się na gorąco do
pojawiających się sygnałów i okazji rynkowych.
Menedżerowie pracujący w tym modelu kultury organizacji powinni być
nastawieni na sukces. Powinni myśleć tak, aby szeroko ujmować problemy
organizacji. Ceni się ludzi z talentem, inteligentnych. Nagradza się realne
osiągnięcia ludzi i to, co w praktyce zrobili dla organizacji.
Następny typ kultury organizacyjnej opiera się na połączeniu postawy
kosmopolitycznej z konserwatywną i można powiedzieć, iż jest to typ
zorientowany na dominacje. Przede wszystkim dlatego, że w stosunku do
otoczenia priorytet uzyskują więzi hierarchiczne, po wtóre – dlatego, że w
relacjach z dostawcami i klientami dąży się do dominacji. Tego typu kulturę
charakteryzuje konformistyczne podejście do reguł zachowania się. Wyniosła
pozycja reguł zachowania, uzależniona jest tym, że ludzie podchodzą do nich
jak do instrumentów gry wewnętrznej i gry organizacji z otoczeniem, co
sprawia uzyskanie uprzywilejowanego miejsca – twierdzi Cz. Sikorski.

Tego typu orientacja wyraża się w szacunku i wspieraniu osób tkwiących
w systemie różnego rodzaju dojść i wzajemnych zależności. Zdaniem Cz.
Sikorskiego typ menedżera właściwy dla tej orientacji, to coś pośredniego
pomiędzy biurokratą a dyplomatą.
Antytezą orientacji na dominację jest orientacja na niezależność. Jest to
typ kultury organizacyjnej będący syntezą postaw lokalnych z
proinnowacyjnymi. Kierunek ten jest równoznaczny z dążeniem członków
organizacji do budowania okoliczności pomyślnych dla realizacji własnych
celów i zainteresowań profesjonalnych. Kulturowy klimat organizacji
odpowiada poszukiwaniom i rozwojowi osobistemu pracowników, co jest
podkreślone wysoką renomą jaką cieszy się profesjonalizm. Pracownicy
takiej organizacji odnoszą się z dużym szacunkiem do misji organizacji.
Członków organizacji nierzadko charakteryzuje pewien rodzaj swoistego
arystokratyzmu w relacji do otoczenia, które nie zawsze jest w stanie pojąć
wagę tego, co robi organizacja. Typ menedżera, który moglibyśmy uznać za
wzór osobowy tego typu kultury organizacyjnej, to eksplorator wykazujący
się twórczym niepokojem badawczym i niekonwencjonalnym sposobem
rozwiązywania zadań.
Traktowanie jako zasadniczego sprawdzianu osiągnięć organizacji w
zaawansowaniu technologicznym i jego przełożeniu na finalną produkcję
pozwala wysnuć wniosek, że temu modelowi kultury organizacyjnej
odpowiada technokratyczny model strategi przedsiębiorstwa – twierdzi Cz.
Sikorski.
Niżej przedstawione zostały modele kultury organizacyjnej, które Cz.
Sikorski traktuje w formie modeli idealnych. Praktyka organizacyjna
wskazuje, że najczęściej występują typy mieszane, których identyfikacja jest
niezwykle trudna. 100 Podobnego zdania jest H. I. Ansoff stwierdzając, iż w
organizacji mamy do czynienia z wielością kultur.
100 Zob. Aneks: tabela nr 2.

Typy kultury organizacyjnej wyróżnione ze względu na przedmiot
identyfikacji 101
elitaryzm

identyf. z zadaniami identyf. z grupą
indywidualizm
kolektywizm

identyfik. z zawodem identyfik. z instytucją
egalitaryzm
Źródło: Cz. Sikorski.

101 Zob. Aneks: tabela nr 3.

Modele kultury organizacyjnej wyróżnione ze względu na kierunek
orientacji i typ identyfikacji

postawy konserwatywne
elitaryzm
kolektywizm

postawy lokalne
postawy kosmopolityczne

indywidualizm egalitaryzm

postawy proinnowacyjne

Źródło: Cz. Sikorski

Typy kultury organizacyjnej wyróżnione ze względu na sposób
wartościowania działań

fachowość
kult przywództwa kult planowości

różnorodność
jednolitość

kult spontaniczności kult jedności

doświadczenie

Definicje kultury organizacji
Struktura pojęcia – kultura organizacyjna
Składniki kultury organizacyjnej
Rodzaje kultur organizacyjnych
Kultura organizacyjna a kluczowe kompetencje
Modele kultury organizacyjnej
Sposoby badania kultury organizacyjnej
7.1. Metodologiczno-historyczna perspektywa badań
7.2. Interdyscyplinarny charakter instrumentów badawczych
7.3. Diagnozowanie kultury organizacji
7.4. Kulturowe tło konsolidacji organizacji gospodarczych
7.5. Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną
7.6. Miejsce kultury w rozwoju organizacji

Odwołanie się w nauce o zarządzaniu do pojęcia kultura organizacyjna jest
tendencją do tłumaczenia zdarzeń i procesów mających miejsce w organizacji i
jej otoczeniu w ujęciu holistycznym. 1 Kompleksowe, całościowe podejście do
organizacji pozwala na bardziej wnikliwe i obiektywne wytłumaczenie
procesów i zjawisk zachodzących w niej, co jest w szczególny sposób istotne w
tworzeniu strategii organizacji, wyznaczaniu jej długofalowych jak również
krótkookresowych planów i celów. Kolejnym czynnikiem jest opisanie
zróżnicowania w sposobach zarządzania organizacjami przez menedżerów, i
oddziaływaniu tych sposobów na tworzenie się sprecyzowanej kultury
organizacyjnej, która w jednych organizacjach może działać w kierunku
rozwoju i prowadzić do osiągnięcia sukcesu, natomiast w innych może
sprawiać, że następuje zahamowanie rozwoju a nawet kompletna katastrofa

1 J. Tokarki, Słownik wyrazów obcych, Warszawa 1980, s. 283. Holizm <gr.holos=cały>1.
Pogląd, według którego zjawiska należy ujmować całościowo i organicznie.

organizacji. Z tych powodów operowanie przez badaczy za pomocą
instrumentarium czynników kulturowych, jako wpływających na
funkcjonowanie organizacji ma wymiar ponad poznawczy. Spełnia zadanie
wspierające kierownictwo przedsiębiorstwa w harmonijnym usytuowaniu
organizacji w stosunku do jego otoczenia. 2

1. Definicje kultury organizacyjnej
   Analiza dorobku badań nad kulturą organizacyjną daje obraz sporego
   zróżnicowania w pojmowaniu tego zjawiska. I tak np. Ouchi koncentruje się w
   definiowaniu kultury organizacyjnej na takich elementach jak, symbole,
   ceremoniały, mity pozwalające uczestnikom pojąć znajdujące się u ich podwalin
   założenia i wartości organizacyjne. Athos i Pascale, jak również Peters i
   Waterman, nie dają precyzyjnej definicji tego pojęcia, zakładając, że kulturę
   organizacyjną budują przede wszystkim normy i wartości uczestników.
   Gagliardi sądzi, iż kulturę organizacyjną można uznać za koherentny system
   założeń i podstawowych wartości, pozwalających na postrzeganie różnic
   pomiędzy grupami i ich decyzjami. Natomiast Crozier i Friedberg rozumieją
   kulturę jako całość skomponowaną z poznawczych, emocjonalnych,
   intelektualnych i międzyludzkich elementów życia psychicznego i umysłowego;
   jako instrument, jako całokształt zdolności, które jednostka nabywa,
   wykorzystuje i przetwarza uczestnicząc w relacjach i procesach społecznej
   wymiany. Jedynie częścią tej całości psychicznej są wartości, normy i postawy.
   Toteż można założyć, że warunkują one w istotnym stopniu zdolność działania
   jednostek i grup, ale nigdy nie determinują jej w pełni. 3
   Schein definiuje kulturę w kategoriach wzorca podstawowych przekonań,
   wypracowanych, stworzonych lub odkrytych przez daną grupę ludzi w procesie
   uczenia się, rozwiązywania problemów zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej
   2 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 61.
   3 Zob. A. K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa
   1982, s. 202.

integracji, którego skuteczność jest taka, że jest uznawany za istotny i wart
przekazywania nowym uczestnikom jako prawidłowa metoda odczuwania,
postrzegania i myślenia o problemach adaptacji i integracji. 4 Schein podkreśla
historyczny wymiar pojęcia jakim jest kultura, która ma długą i skomplikowaną
tradycję. Było ono używane w kontekście wyrafinowania, obycia, jak też
dobrego wykształcenia. Było ono używane przez antropologów i odnosiło się do
zwyczajów, obrzędów i rytuałów rozwijanych przez społeczności w ciągu ich
historii. W ostatnich dekadach zaczęli używać tego pojęcia badacze organizacji i
menedżerowie, wskazując na klimat i praktykę organizacyjną, które są związane
z kierowaniem ludźmi i mają swoje odniesienie do wartości i organizacyjnego
kredo. 5
Wymienione definicje i określenia charakteryzują się pewnymi
wspólnymi cechami. Kierują one w szczególny sposób uwagę na założenia,
normy, i wartości uczestników i w konsekwencji powstające z nich sposoby
działania lub zachowania.

2. Struktura pojęcia – kultura organizacyjna
   Wspólne poczucie znaczeń, wspólne rozumienie, wspólne nadawanie
   sensu – wszystko to są różne sposoby opisywania kultury. Kiedy mówimy o
   kulturze, naprawdę mówimy o procesie budowania rzeczywistości, który
   pozwala ludziom dostrzegać i w charakterystyczny sposób rozumieć szczególne
   wydarzenia, działania, przedmioty, wypowiedzi czy sytuacje. Te wzorce
   rozumienia stwarzają także podstawę nadawania sensu własnemu zachowaniu. 6
   Podejście do kultury w kategoriach ustanawiania rzeczywistości ma duże
   znaczenie dla rozumienia organizacji jako zjawisk kulturowych (np. takie
   pojęcie jak – kultura korporacji). Podkreśla się w nim to, że nasze rozumienie

4 Zob. Tamże.
5 Edgar. H. Schein, Organizational Culture and Leadership Second Edition, Jossey-Bass Inc.,
San Francisco, 1997, s. 3.
6 G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 146.

organizacji musimy odnosić do podstawowych procesów, w trakcie których
tworzą się systemy wspólnie pojmowanych znaczeń.
Pieniądz może kształtować rzeczywistość organizacji za pośrednictwem
rutynowego działania systemów informacji finansowej. Pod ich wpływem
jednostki organizacyjne postrzega się jako ośrodki zysku generujące koszty i
przychody. Tam, gdzie względy finansowe stają się najważniejszą sprawą, dane
wytwarzane przez takie systemy często wywierają decydujący wpływ na
podejmowane decyzje. Dzięki schematom interpretacyjnym podbudowującym
takie systemy kontroli tworzy się wiele kultur organizacyjnych wyczulonych na
koszty, nastawionych na aktywizację komórek na najniższym szczeblu.
Chociaż zazwyczaj nie uważa się księgowych za „konstruktorów
rzeczywistości” wywierających decydujący wpływ na kulturę organizacji, to
odgrywają oni taką właśnie rolę. Mogą kształtować kulturę danej organizacji,
przekonując innych, że „interpretacyjnym soczewkom”, jakich dostarcza
pieniądz, należy przyznać pierwszeństwo w określeniu sposoby kierowania
organizacją. Myślenie o organizacji przy użyciu kategorii finansowych to jednak
tylko jeden ze sposobów myślenia o organizacji; ale względy finansowe
wywierają przemożny wpływ na definiowanie rzeczywistości organizacyjnej.
Organizacyjne struktury, misje, cele, reguły, standardowe procedury
operacyjne spełniają podobną funkcję interpretacyjną. Są to bowiem pierwsze
punkty odniesienia dla sposobu myślenia ludzi o układach, w jakich pracują,
oraz sposobu nadawania im sensu. 7
W opinii George’a S. Yipa kultura jest najbardziej wysublimowanym
elementem organizacji gospodarczej, pomimo tego może mieć poważny wpływ
na wspomaganie lub hamowanie strategii organizacji. 8 Ten sam autor mówiąc o
kulturze w kontekście globalnej organizacji gospodarczej używa sformułowania

• tożsamość, jako odpowiednika pojęcia kultury organizacji. W imię tożsamości

7 Zob. G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 150.
8 Zob. G.S. Yip, Strategia globalna, PWE, Warszawa 1996, s. 242.

globalnej firma Procter & Gamble stara się preferować wśród swoich
pracowników myślenie globalne. Powinni oni widzieć świat jako rynek swojej
firmy. Sprzyjają temu dwie postawy przychylnie postrzegane: szukanie
pomysłów mogących mieć globalne zastosowanie jak też wyszukiwanie
globalnych zastosowań dla pomysłów już znanych. 9
Peters i Waterman prezentują kulturę firmy jako przepis na osiągnięcie
sukcesu. 10 Gareth Morgan twierdzi, że już sama organizacja jest zjawiskiem
kulturowym, 11 a kultura kształtuje charakter organizacji. Jako przykład takiego
kształtowania zarządzania przez kulturę przedstawia cechę, która uwydatnia
etykę konkurencyjnego indywidualizmu. Znaczna część korporacji
amerykańskich faworyzuje myśl o tym by być zwycięzcami, oraz nagradzanie
zachowań przynoszących sukces. W USA organizacje odnoszące sukcesy
umieją nagradzać i motywować pracowników, by czuli się zwycięzcami. 12
Każda organizacja ma swoją określoną, wyjątkową specyfikę – na
pierwszy rzut oka trudną do uchwycenia. Sposób działania, zachowanie się
pracowników w stosunku do siebie i klientów. Aby pojąć ducha organizacji
należy wziąć w nawias „twarde” elementy zarządzania, procedury, statystyki,
bilanse, regulaminy technologie itp., albowiem kultura organizacji to osobowość
firmy. 13
Dla pełniejszego obrazu refleksji na temat kultury organizacyjnej warto
przedstawić spostrzeżenia badacza z niemieckiego obszaru językowego – Knuta
Bleichera, albowiem przeważająca część literatury naukowej poświęconej tej
problematyce napisana została w anglojęzycznym obszarze kulturowym.
Bleichert wyraża opinię, iż kultura organizacyjna znajduje się w ścisłym
sprzężeniu z rozwojem organizacji. Wraz z nią dokonuje się rozwój organizacji,
9 Zob. Tamże, s. 243.
10 Por. J. Bank, Zarządzanie przez Jakość, Warszawa 1997, s. 135.
11 Zob. G. Morgan, Obrazy organizacji, PWE, Warszawa 1997, s. 126.
12 Zob. Tamże, s. 135.
13 Por. M. Kostera, S. Kownacki, Kultura organizacyjna, (w:) A. Koźmiński, W. Piotrowski,
Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1997, s.438.

bowiem kultura przenosi z przeszłości w teraźniejszość i przyszłość wewnętrzne
wartości organizacji, regulując i ustalając tym samym, które z zachowań nadają
kształt, ramy strukturom organizacji. Zmiany struktur kultura nosi w sobie. 14
Akcentowanie perspektywy czasowej w podejściu do kultury, swoistej dynamiki
organizacji, jest charakterystyczne dla myśli niemieckiej. To spostrzeżenie
znajduje potwierdzenie w licznych przykładach prac niemieckich filozofów,
uwzględniających czynnik czasu w badaniu rzeczywistości, w tym kulturowej.
W „Bycie i czasie” Martin Heideger interpretuje czas jako możliwy horyzont
wszelkiego w ogóle rozumienia bycia. 15
Lidia Zbiegień – Maciąg na określenie tożsamości przedsiębiorstwa
używa terminu „duch” przedsiębiorstwa. 16 Decydujące w osiągnięciu sukcesu
firmy na rynku są czynniki natury strukturalnej, technologicznej a także
ekonomicznej. Jest to obszar z dziedziny tzw. twardych elementów zarządzania.
Istotnym, jednakże, zjawiskiem na dzisiejszym rynku jest fakt, iż oferta
producentów i usługodawców staje się coraz bardziej zuniformizowana.
Dotyczy to między innymi jakości wykonania a także ceny. Wybicie się ponad
standard uzależnione jest więc coraz bardziej od tzw. miękkich czynników.
Nowe techniki zarządzania zasobami osobowymi, komunikowanie się, ale
przede wszystkim tworzenie procesu prezentacji siebie i swoich osiągnięć przez
firmę to jedne z ważniejszych tychże miękkich czynników zarządzania
mogących wspierać organizację gospodarczą w drodze do sukcesu. 17
„Duch” firmy ma niekwestionowany udział w sukcesach i
niepowodzeniach organizacji gospodarczej. Zarząd firmy powinien mieć na
uwadze kultywowanie tych czynników, które mają udział w uzyskaniu przewagi
konkurencyjnej, a zmienianie tych, które prowadzą do złego wizerunku firmy w
14 K. Bleichert, Organisation: Strategien-Strukturen-Kulturen,GABLER, Wiesbaden 1991,
s.761.
15 M. Heideger, Bycie i czas, Warszawa 1994.
16 Zob. L. Zbiegień – Maciąg, „Duch” przedsiębiorstwa, czyli budowanie corporate identity w
polskich firmach, „Przegląd organizacji”, 11/1994, s. 18.
17 Zob. Tamże.

otoczeniu i konflikty wewnątrz organizacji. Zaniedbania na tym polu mogą
prowadzić firmę do katastrofy. 18
Proces określany jako corporate indentity określa się jako tożsamość
firmy, a nawet jako właśnie „ducha” przedsiębiorstwa. Mówi o tym wyraźnie E.
Gajewska – Blaisdell, swego czasu dyrektor polskiego oddziału
międzynaodowego koncernu Compaq Computer 19 – „ każda firma, która odniosła
sukcess i której wizerunek jest budowany w oparciu o najwyższej jakości
produkt i serwis dba o to, aby była pojmowana nie tylko jako najlepszy
producent, ale też jako przedsiębiorstwo, które ma duszę” 20 .
Nie jest przypadkiem, że ogromną wagę do corporate identity
przywiązują takie organizacje gospodarcze, jak: Emerson Electric, Hewlett –
Packard, Estman Kodak, Johnson and Johnson, Procter and Gamble, Compaq,
Dana Corporation, 3 M, McDonald’s, oraz inne. W jednej z tych firm naczelny
menedżer około trzech czwartych swojego czasu pracy przeznaczał na analizę
uwag klientów, którzy mieli możliwość przebywania na terenie firmy i
przekazywania własnych spostrzeżeń. W innej – dyrektor zarządzający
produkcją jednego z wydziałów osobiście testował aparaturę na oddziale
klinicznym, by na własnym grzbiecie wypróbować jego wady i zalety. Zwykła
telefoniczna rozmowa powinna być tak prowadzona, aby dało się w niej odczuć
uśmiech i sympatię. Wśród szeregu przedsiębiorstw amerykańskich obowiązują
ustalone dopuszczalne terminy odpowiedzi na każdą korespondencję. Lee
Iacocca zwracał uwagę na „wzbudzanie entuzjazmu na codzień” i celebrowanie
każdego nawet drobnego sukcesu firmy. Hewlett – Packard utworzył „klan
korporacji amerykańskiej rodziny pracowniczej” zainspirowany wzorem
japońskich organizacji gospodarczych. Celebra z jaką rozpoczyna się hymnem
dzień pracy w japońskich firmach może wzbudzać zastanowienie.

18 Por. L. Zbiegień – Maciąg, „Duch” przedsiębiorstwa, czyli budowanie corporate identity w
polskich firmach, „Przegląd organizacji”, 11/1994, s. 20.
19 Zob. Tamże, s. 18.
20 Zob. „Businessman Magazine”, nr 8/1994, s. 48.

Jest więc naturalne, iż twierdzi się, że organizacja gospodarcza dysponuje
nie tylko zasobami materialnymi, ale także duchowymi. 21 Wielu
przedsiębiorców, z grona tych osiągających sukces, wypracowało w trakcie
budowy organizacji gospodarczej obok zasobów materialnych unikalne zasoby
niematerialne. 22 Unikalnymi są jedynie te zasoby, których inne firmy nie są w
stanie szybko zmobilizować, powielić, stworzyć od zera. I te właśnie zasoby
przede wszystkim tworzą strategiczną przewagę działania. 23 Pierwszym
podstawowym zasobem niematerialnym, z którego organizacja powinna
nauczyć się korzystać, są normy, wartości, i zachowania społeczne – czyli to co
określa się pojęciem kultury organizacyjnej. Uczciwi pracownicy to
zmniejszenie kosztów funkcjonowania organizacji gospodarczej; prawdomówni
pracownicy oznaczają szybszy i wiarygodny przepływ informacji; lojalni
pracownicy oznaczają nie tylko wysoką motywację, ale także znaczne
zmniejszenie kosztów fluktuacji. Wystarczy przyjąć założenie, że
przedsiębiorstwo jest źródłem tworzenia kosztów, aby zrozumieć, że
dysponowanie takim niematerialnym zasobem, jakim jest kultura organizacji
gospodarczej, wyraźnie obniża koszty funkcjonowania organizacji. 24 Bez
niematerialnych zasobów wspierających zasoby materialne każda strategia i
przewaga w gospodarczym wyścigu firm nigdy nie będzie dostateczna, trwała i
pewna. 25
Tak więc obok tradycyjnie pojmowanych twardych czynników
zarządzania rośnie znaczenie miękkich czynników. Odzwierciedleniem tego jest
fakt, iż wielu menedżerów dużych, globalnych firm legitymuje się dyplomami
wydziałów nauk humanistycznych a nie typowo ekonomicznych czy
technicznych. Menedżerowie odpowiedzialni za strategię firmy muszą
21 Por. L. Zbiegień – Maciąg, „Duch” przedsiębiorstwa, czyli budowanie corporate identity w
polskich firmach, „Przegląd organizacji”, 11/1994, s. 20.
22 Zob. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, Warszawa 1994, s. 87.
23 Zob. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, Warszawa 1994, s. 87.
24 Zob. Tamże, s. 89.
25 Zob. Tamże, s. 92.

dysponować wiedzą i umiejętnościami poruszania się w obszarze dużego
zróżnicowania kultur ponadnarodowych, zróżnicowania potrzeb klientów
zarówno materialnych, jak i duchowych, sytuacji politycznej i perspektyw na jej
możliwe zmiany, a co za tym idzie możliwe preferencje w handlu
międzynarodowym.
Pojęcie kultury organizacyjnej rozumiane jest także jako konstrukcja
intelektualna zawierająca tezę, iż organizacja jest systemem kulturowym.
Świadczy to o tym, że jest obszarem, na którym współdziałający ze sobą ludzie
rozwijają własne wzorce i orientacje, które wpływają na ich zachowanie oraz
funkcjonowanie organizacji. Oddziaływanie kultury organizacyjnej jest na tyle
intensywne, że wspiera utrwalanie określonych wzorców postępowania i
systemy wartości w zachowaniu się uczestników organizacji, które w spotkaniu
z inną organizacją wskazują na ich odrębność i trwałość. W związku z tym
kultura organizacyjna stanowi swoisty rodzaj „świadomości my”, istniejącej
ponad konkretnie realizowanymi zadaniami. Obejmuje swoim zakresem
zarówno formalne aspekty życia organizacji, jak i nieformalne „ukryte”
postawy, stanowiące zdaniem Stonera i Wankkela „zanurzoną część góry
lodowej” 26 niewidoczną dla obserwatora zewnętrznego, a stanowiącą wykładnię
postępowania uczestników danej organizacji gospodarczej. 27

3. Składniki kultury organizacyjnej

Kluczowe składniki kultury organizacyjnej tkwią zatopione w psyche 28
członków organizacji rozstrzygając o schematach kulturowych zachowań i
ocenie ich rezultatów. 29 Pokłady świadomości i podświadomości tworząc
organizacyjne ja układają się sekwencyjnie, twierdzi Cz. Sikorski. 30
26 Zob. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.
27 Por. J. Łucewicz, Rola kadry kierowniczej w kształtowaniu kultury organizacyjnej,
„Przegląd organizacji”, 12/1994, s. 12.
28 J. Jacobi, Psychologia C.G. Junga, Warszawa 1993, s. 17.
29 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 11.
30 Tamże, s.10.

W modelu kultury organizacyjnej Scheina, w opinii L.Z. Maciąg można
zauważyć analogię do koncepcji osobowości reprezentowanej przez szkołę
psychoanalityczną, której początki dał Z. Freud. 31

Rys. Źródło własne.

Wg. Freuda psychika charakteryzuje się konstrukcją warstwową; warstwą
pierwotną, najgłębszą jest nieświadomość, energia wyjściowa dla całego życia
psychicznego; w kontakcie z rzeczywistością tworzy się druga warstwa
psychiki- Ego, zbudowana z poznania świata i samego siebie, z formowania się
pragnień i dążeń, stanowiących zlepek realistycznego myślenia o świecie i
głębokich dążeń. 32 Krytyka psychoanalizy wskazywała na płytkość ujęcia genezy
kultury przez Freuda, jednakże prace przedstawicieli ruchu
psychoanalitycznego, jak np. prace C.G. Junga w istotny sposób mogą pomóc w
interpretowaniu kultury organizacji poprzez analogię do struktury osobowości.
Zaniem Junga psychika ludzka jest dynamicznym, komplementarnym,
samoregulującym się układem procesów świadomych i nieświadomych. Takie
pojęcia jak nieświadomość zbiorowa czy symbol wnoszą nowe spojrzenie w
badanie kultury organizacyjnej. W aspekcie organizacyjnym, analogicznie jak w
31 L.Z. Maciąg, Kultura w organizacji,Identyfikacja kultury znanych firm, Warszawa 1999, s.
24.
32 W. Szewczuk, Słownik psychologiczny, Warszawa 1979, s. 225-226.
Świadomość organizacyjna i indywidualna

Podświadomość organizacyjna i indywidualna

Organizacyjne
JA

idywidualnym, symbole kompensują zbiorową świadomość, dostarczając
wskazówek dla rozwoju. Są niezbędnym ogniwem w procesie zdobywania
samorefleksji nieświadomości organizacyjnej. 33
Sekwencja, o której mówi Cz. Sikorski, układa się poczynając od
podstawowych idei, które są niezwykle trudne do uświadomienia i
wyartykułowania, a kończąc na składnikach dających się zidentyfikować i
określić w oparciu o doświadczenie, szczególnie obserwację i dialog z
reprezentantami określonej kultury. W opinii Cz. Sikorskiego jeśli nie nastąpi
odczytanie kompletu składników, to praktycznie nie jest możliwe pojęcie całego
systemu kultury organizacyjnej. 34

założenia

wartości

normy

postawy

33 Z. Rosińska, Jung,Warszawa 1982, s. 80.
34 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 11.

Pierwszy człon sekwencji – założenia charakteryzuje podejście
filozoficzne i światopoglądowe. Wyraża się w nich stosunek członków
organizacji do życia i świata. F.R. Kluckhohn formułuje swoisty pentagon
zawierający w sobie zespół elementarnych dylematów ludzkich. Te uniwersalne
dylematy są świadectwem tego, jaki jest stosunek człowieka do środowiska, w
którym istnieje, a także jaki jest jego pogląd na środowisko. Wyrażają one
relacje człowieka do takich pojęć jak: rzeczywistość, prawda, natura człowieka,
inny człowiek. 35 Jak twierdzi Cz. Sikorski na tym fundamencie E. H. Schein
rozwinął centralne założenia, w kręgu których nabierają kształtu paradygmaty
kultur organizacyjnych. Myśl dotyczy tego, jak członkowie organizacji widzą jej
relacje z otoczeniem: poprzez dominację, podporządkowanie, harmonię,
poszukiwanie odpowiedniej pozycji. Jest to określenie na użytek organizacji,
czym jest rzeczywistość, co nie jest elementem rzeczywistości, a także czy
prawda jest dana z góry, czy też jest odkrywana. Jest to określenie poglądu
dotyczącego tego, czy ludzka natura jest dobra, zła, neutralna, czy też jest
możliwy proces jej doskonalenia. Jest to wyraz preferencji dla postaw:
aktywności, pasywności, samorozwoju lub też fatalizmu. Jest to również wybór
opcji w dualizmie: współpraca lub walka. 36 Zdaniem E. H. Scheina, kulturowe
założenia mogą być traktowane jako filtry i soczewki, poprzez które uczestnicy
społeczności organizacyjnej postrzegaja własne środowisko i dzięki temu
redukują lęk związany z koniecznością przystosowania się do nowej lub
niestabilnej sytuacji. 37
Założenia kulturowe zaakceptowane w organizacji formują system
wartości.
35 Tamże, s. 12.
36 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 12.
37 Tamże, s. 15.

System wartości organizacji ustosunkowuje się do systemów refleksji,
stanowiących zasadnicze wyróżniki określające organizację gospodarczą. Ten
kompleks wartości formułuje zachowania ludzi w organizacji, wyznacza
możliwość organizacji do efektywnego zaspokajania potrzeb i żądań jego
pracowników, decyduje o sposobie odniesienia się firmy do otocznia
zewnętrznego. 38 Wartości organizacyjnych nie należy identyfikować jedynie w
kategoriach systemu organizacyjnych nakazów i zakazów. Zestaw
wyznawanych wartości plasuje ten zbiór w obszarze raczej ponad jurydycznym;
można śmiało określić go mianem filozofii organizacji, albowiem określa on
także rację istnienia organizacji jako takiej i w stosunku do otoczenia, poprzez
racjonalne uzasadnianie pożądanych i niepożądanych postaw i relacji. Na tym
tle ukazuje się odmienna od klasycznej wizja organizowania charakteryzująca
się tym, że nie usiłuje się separować od wpływu wartości. 39
Veronica Royston z PricewaterhouseCoopers, psycholog organizacji i
menedżer wyższego szczebla, odpowiedzialna za ocenę globalnego ryzyka
zwiazanego z rozwiązaniami dotyczącymi kierowania grupami, stwierdza
wprost: „my pojmujemy kulturę organizacji jako wartości, postawy i wiarę, że
kształtujemy wspólnotę organizacyjną i indywidualne zachowanie”. Sugeruje
ona dyrektorom, iż kluczowym punktem w rozumieniu kultury i siły jaka dają
jej głębokie pokłady jest oszacowanie czy dana kultura jest cnotliwa czy
występna. Cnotliwe kultury charakteryzują się uczciwością, otwartymi kanałami
komunikacyjnymi – sprzężeniem zwrotnym, podczas gdy występne żerują na
innych, obawiają się wyzwań i podejmowania odpowiedzialności. Gdy
kierownictwo organizacji raz dokona takiej oceny może poczynić kroki
ochraniające kulturę organizacji lub próbować ją zmieniać. Można starać się
szukać innych form kultury dopasowanej do strategii, gdyż scalanie kultury ze
strategią tworzy siłę organizacji. 40
38 M. Bratnicki, R. Kryś, J. Stachowicz, Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, Wrocław
1988, s. 81.
39 Tamże, s. 82.

Wartości zdaniem C. Kluckhohna są wyobrażeniem tego, co pożądane:
„Wartość jest wyobrażeniem wyraźnym lub ukrytym tego co pożądane,
wyobrażeniem wpływającym na selekcję spośród możliwych sposobów,
środków i celów działania”. 41 Wartości to druga warstwa osobowości
organizacji twierdzi L.Z. Maciąg. Jako zjawiska poddające się obserwacji
oddają one obraz celów, ideałów, standardów i norm organizacyjnych. Poziom,
na którym usytuowane są wartości jest w pewnym stopniu uświadomiony i
możliwy do zinterpretowania. Poziom ten to, odwołując się ponownie do
terminologii Freuda – ego czyli jaźń. Poziom ten jest przykryty podświadomymi
pokładami kultury. 42 Wartości powiązane są z oceną, której kryteriami są
wyznaczone założenia kulturowe – twierdzi. Cz. Sikorski.
Wartości, w opinii J. Łucewicz, są szczególnego rodzaju przekonaniami,
wyrażającymi to, co ważne i pożądane w indywidualnych i zespołowych
zachowaniach. Mają one wpływ na dokonywanie wyboru wyraźnie
sprecyzowanego sposobu zachowania się członka wspólnoty organizacyjnej.
Preferencje dla określonych wartości zaakceptowanych w jakiejś konkretnej
organizacji umożliwiają uzasadnienie własnych oraz cudzych postaw i
zachowań. Wartości dają członkom organizacji wiedzę na temat otoczenia
organizacyjnego, umożliwiają istnienie w rzeczywistości oraz są podstawą do
oceny zespołu i zjawisk w oparciu o wytyczone kryteria założeń kulturowych
wyznawanych i przyjętych przez organizacyjną wspólnotę. Znaczenie wartości
polega na tym, że odzwierciedlają one to, co pożądane w jednostkowych i
grupowych zachowaniach. Są one fundamentem do porównania siebie z innymi
jak też uznania sądów moralnych, przez które pracownicy mają możność
wpływania na wartości, zachowania i postawy współpracowników. 43
40 N. Page, Corporate Culture, „Financial Times” (FT.com), October1 1999.
41 C. Kluckhohn, Values and Value – Orientations in the Theory of Action, [w:] Toward a
General Theory of Action, red. T. Parsons, E.A.Shils, Harper-Row, New York 1962, s. 382, tł.
i opr. Cz. Sikorski.
42 L.Z. Maciąg, Kultura w organizacji,Identyfikacja kultury znanych firm, Warszawa 1999, s.
24.

Wyniki badań przeprowadzanych nad wartościami organizacji pokazują,
że wpływają one na typ współpracy, na przyjmowaną przez partnerów strategię
realizacji wspólnych zadań, oraz że preferowane przez kierownictwo wartości
wywierają wpływ na sposoby zachowywania się podwładnych. Badacze
wykazali, że wartości decydują o wyborze i podziale nagród, decydują o typie
stosunków pomiędzy przełożonym a podwładnym i wpływają na zespołowe
zachowania podwładnych, mają znaczenie przy decydowaniu o typie
komunikacji w grupie, decydują o przywództwie a także o poziomie konfliktu i
sposobach jego rozwiązywania. 44 Wartości są swoistymi punktami odniesienia
pozwalającymi dokonać oceny lub wzmocnić prawomocność poglądów jak też
działań członków wspólnoty organizacyjnej. 45
W badaniu kultury organizacji pewne trudności sprawia rozdzielenie
systemu wartości deklarowanych od wartości realizowanych. Waga problemu
sprawia, iż wymagane jest stosowanie w badaniach stosunkowo szerokiego
spektrum narzędzi: technik wywiadu, testów socjologicznych i
psychologicznych, nieformalnych rozmów itp. 46
Patrząc na organizację gospodarczą poprzez kulturowy kontekst, jej
sukces widzieć należy w relacji do umiejętności zrozumienia założeń i wartości,
a także poziomu organizacyjnego poparcia dla poszczególnych obszarów
kultury organizacyjnej. Kontrolowanie przez menedżerów procesu rozwoju
przedsiębiorstwa poprzez kontrolę coraz bardziej złożonej struktury jest trudne.
Pomocne może stać się zaproponowanie strategii firmy polegającej na
utrzymywaniu jej kulturowej tożsamości w kategoriach dominujących wartości.
W sytuacjach trudnych, dynamicznych planowanie strategiczne nie zawsze jest
uzasadnione, rośnie natomiast znaczenie zachowania tożsamości organizacji.
43 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 66-67.
44 Tamże.
45 K. Zielnicki, Wartości nie na sprzedaż. Analiza kultury organizacyjnej, „Personel”, lipiec-
sierpień 1997, s. 36.
46 M. Kostera, S. Kownacki, Kultura organizacyjna, (w:) Zarządzanie – teoria i praktyka, red.
nauk. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Warszawa 1997, s. 440.

Definiowanie pojęcia systemu podzielanych wartości organizacji
gospodarczej odnosi się do systemów myśli, stanowiących o tożsamości
organizacji. System ten formuje zachowania pracowników, mówi o zdolności
firmy do zaspokajania potrzeb zarówno pracowników jak i klientów, decyduje o
tym jak przedsiębiorstwo działa w otoczeniu.
System wartości przedsiębiorstwa spełnia określone funkcje:

• precyzuje cele i wartości, do których firma podąża i za pomocą których sukces
  przedsiębiorstwa może być mierzony
• zaleca odpowiednie relacje między pracownikami a organizacją
• opisuje pożądane cechy osobowości pracowników, ukazując te które podlegają
  nagradzaniu gdy maja przełożenie na konkretne zachowania
• przedstawia model wzajemnego zachowania się pracowników
• ustala właściwe z punktu widzenia interesu organizacji metody relacji z
  otoczeniem
  System podzielanych wartości organizacji gospodarczej jest w świetle
  powyższych uwag czymś znacznie więcej aniżeli jedynie zestawem nakazów i
  zakazów. Określa on rację istnienia organizacji, jest refleksję uzasadniającą
  wskazane i niewłaściwe działania organizacji.
  Istota organizacji gospodarczej, czy jej charakter leży w opinii R.
  Harrisona w jego kulturowej orientacji. 47 Wyodrębnia się cztery systemy
  wartości organizacji 48 :

1. orientację na władzę
2. orientację na rolę
3. orientację na zadanie
4. orientację na osobę

47 Zob. R. Harrison, Understanding Your Organization’s Character, Harvard Business
Review, 3, 1972, s. 119-128, (w:) M. Bratnicki, R. Kryś, J. Stachowicz, Kultura
organizacyjna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1988, s. 82.
48 Zob. M. Bratnicki, R. Kryś, J. Stachowicz, Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWE,
Warszawa 1988, s. 83-85.

W czystej postaci rzadko spotyka się jeden system, z reguły jest to zestaw,
przy czym wyraźnie jeden się akcentuje.
1’. Organizacja zorientowana na władzę zmierza do dominacji nad otoczeniem.
Podporządkowanie się prawu lub władzy zewnętrznej nie jest jej domena. W
ramach organizacji osoby dysponujące władzą starają się poddać podwładnych
absolutnej kontroli. Jest to firma gotowa do rywalizacji, strzegąca swojej strefy
wpływów. Rywalizacja z innymi jest bezwzględna. Często obowiązuje w takiej
organizacji prawo dżungli.
2’. Organizacja zorientowana na rolę stara się funkcjonować możliwie
racjonalnie i w sposób uporządkowany. W znacznym stopniu występuje w takiej
organizacji nastawienie na legalność działania. Stabilność i powaga są w nim
cenione podobnie jak kompetencje. Większość organizacji ze względu na rolę
czynników czysto ekonomicznych nie do końca może działać według tego
schematu.
3’. Organizacja zorientowana na zadania najbardziej ceni efektywność w
osiąganiu nadrzędnego celu. Nic nie może przeszkodzić w realizacji celu, który
niekoniecznie musi być celem ekonomicznym. Jeśli przestarzałe role, reguły i
procedury blokują rozwiązywanie problemów to zostają wyeliminowane. Jeżeli
kadra pracownicza nie jest gotowa do zadań, to zostaje odpowiednio
przeszkolona lub dokonuje się naboru nowej. Struktura organizacji jest tak
budowana aby sprostać wymaganiom związanym z realizacją zadań. Uwaga
organizacji koncentruje się na elastycznej i błyskawicznej reakcji na dokonujące
się w otoczeniu zmiany mające znaczenie dla przedsiębiorstwa. Współpraca
może mieć miejsce jedynie w przypadku ułatwienia w realizacji celu, partnerów
dobiera się według kryteriów wspólnych celów i wartości. Duże organizacje
gospodarcze, działające w skomplikowanym, dynamicznym otoczeniu często
tworzą zespoły do realizacji projektów, pomimo iż całe przedsiębiorstwo może
być nastawione np. na władzę.

4’. Organizacja zorientowana na osobę funkcjonuje przede wszystkim po to by
zaspokoić potrzeby członków organizacji. Organizacja jest narzędziem
pozwalającym zaspokoić potrzeby, których sami nie byliby w stanie zaspokoić.
Przedsiębiorstwo oceniane jest przez pracowników jako narzędzie. Preferowane
są zespołowe metody podejmowania decyzji na zasadzie konsensusu. Nie
oczekuje się od pracowników działania sprzecznego z ich celami i wartościami.
Typowe dla tego typu przedsięwzięć organizacyjnych jest to, że wzrost,
ekspansja, maksymalizacja zysku nie są na pierwszym planie. Sądzi się, że
narasta obecnie dążenie wśród wielu organizacji do, przynajmniej
deklaratywnych, postaw preferujących organizacje zorientowane na osobę.
Kolejnym składnikiem kultury organizacyjnej są normy, które wynikają
wprost z przyjętego systemu wartości. Normy nakreślają ramy, w których
poruszając się powinniśmy wiedzieć do czego powinniśmy dążyć a czego się
wystrzegać, i jak to zrobić. W odróżnieniu od wartości, są to z reguły wyraźnie
przedstawione w organizacji powinności i wskazania o zróżnicowanym stopniu
opisania i kategoryczności. Jak wyraźnie stwierdza Cz. Sikorski normy kultury
organizacyjnej są normami o charakterze moralnym, zwyczajowym i
prakseologicznym. 49

Normy są artykułowaniem praktycznych sposobów realizacji
przyjętych wartości. J. Łucewicz jako przykład preferowanej wartości podaje
wysoką jakość, natomiast wynikającą z niej normą będzie produkcja bez bubli. 50
Wybór akurat tego przykładu przez tę autorkę może budzić pewne zastrzeżenia,
gdyż powstaje wrażenie akcentowania norm kultury organizacyjnej w
kontekście norm jakościowych. Należałoby więc, mówiąc o normach w kulturze
organizacyjnej, precyzyjniej określać zakres pojęcia. Na niejednoznaczność w
definiowaniu przez cytowaną autorkę norm kultury organizacyjnej wskazuje

49 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 13.
50 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 67.

inny fragment jej publikacji, w którym, prawdopodobnie za Cz. Sikorskim,
stwierdza, iż normy mają charakter moralny, zwyczajowy i prakseologiczny. 51
K. Zielnicki jest zdania, że „normy określają akceptowalne role
uczestników organizacji i oferują scenariusze działania, do których muszą się
stosować pracownicy, aby pozostać w firmie.” Normy określają:

• sposób bycia lub działania ustanowiony przez zwyczaje i tradycje
• zalecenia, które podporządkowują pracowników zwyczajom obowiązującym
  w danej organizacji
• dyspozycje formalne (prawa, regulaminy), które w większości nadają moc
  prawną obowiązkom wynikającym z poprzednich kategorii. 52
  L.Z. Maciąg nie wspomina o normach; przedstawiając strukturę kultury
  organizacyjnej obrazuje proces przechodzenia założeń i wartości kulturowych
  istniejących na poziomie podświadomym wprost do symboli i znaków, które
  zdaniem tej autorki odzwierciedlają głęboko ukryty sposób myślenia i
  postrzegania świata. Autorka przywołuje jednakże przedstawiony w graficzny
  sposób model kultury organizacyjnej Scheina, w którym normy i wartości,
  wytyczne zachowań, zakazy, ideologie prezentowane są jako jeden element
  składowy. 53
  Jak twierdzi G. Morgan, charakter danej kultury kryje się we właściwych
  danej wspólnocie normach i obyczajach. Jeżeli jakiś członek organizacyjnej
  wspólnoty stosuje się do tych reguł zachowania, to można mieć przekonanie, że
  z powodzeniem będzie się rozwijać wspólnota organizacyjna. Jeżeli natomiast
  ktoś zacznie naruszać normy, to rzeczywistość nieuchronnie zacznie się
  zmieniać w kierunku destrukcji organizacyjnej. Tak więc życie toczy się w

51 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 67.
52 K. Zielnicki, Wartości nie na sprzedaż. Analiza kultury organizacyjnej, „Personel”, lipiec-
sierpień 1997, s. 36.
53 L. Z. Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm, Warszawa 1999, s.
22.

obrębie danej kultury gładko dopóty, dopóki zachowanie jednostek w
organizacji jest zgodne z niepisanymi kodeksami. 54
Normy w organizacji powstają po to, aby wszyscy pracownicy poddawali
się kulturze organizacyjnej, z czego wynika nakaz odpowiedniego zachowania.
Gdy wszyscy to rozumieją i nauczą się tego wówczas wspólnota integruje się,
ludzie odczuwają przynależność do wspólnoty, akceptują to z wewnętrznego
przekonania, co daje ogromne korzyści, oszczędność na kontroli. Kultura
powstaje w takiej organizacji w sposób świadomy i zaplanowany. 55
W opinii G. Morgana poprzez wpływanie na normy, ceremonie lub inne
praktyki organizacyjne, kulturowa metafora organizacyjna ukazuje kolejne
spojrzenie na konstruowanie organizacyjnej działalności. Tak więc wymienione
czynniki, z normami na czele są przekaźnikami najistotniejszych ideologii,
wartości i przekonań kierujących działaniem. Jak stwierdza dalej G. Morgan w
„Obrazach organizacji”, panuje obecnie entuzjazm dla pomysłu posługiwania
się kulturą organizacyjną jako „normatywnym klejem”, spajającym
organizację. 56
K. Obłój podkreśla wagę norm, wartości i zachowań społecznych
podnosząc je do rangi elementarza wśród księgozbioru zasobów niematerialnych
niezbędnych do opanowania przez organizację budującą swą kulturę
organizacyjną. 57
Funkcjonujące obligatoryjnie w konkretnej organizacji normy kultury
organizacyjnej mają bezpośredni wpływ na kształtowanie postaw (czyli
ostatniego z czterech składników kultury organizacyjnej) członków organizacji.
Cz. Sikorski mówi, cytując J.A.C. Browna, że w psychologii społecznej
postawami nazywa się „trwałe predyspozycje psychiczne człowieka do

54 G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 147.
55 M. Romanowska, Wykład w Szkole Głównej Handlowej, Warszawa 17 XI 1997.
56 Tamże, s. 155.
57 Por. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
1994, s. 89.

określonych sposobów reagowania na określone rodzaje bodźców”. 58 Postawy
dotyczą stosunku człowieka do rzeczywistości. Postawa jest pochodną
zastosowania ogólnych norm i wartości w stosunku do rzeczywistości
wewnętrznej i zewnętrznej. 59 Postawy członków organizacji w relacji do
różnorodnych form stosunków międzyludzkich, celów organizacji, systemu
zarządzania i rozwiązań organizacyjnych są w znacznym stopniu wyrazem
kulturowych wzorców zachowań, jak twierdzi Cz. Sikorski. Wzorce te są
odzwierciedleniem założeń, wartości i norm danej kultury organizacyjnej.
Konkretne zachowania w odróżnieniu od deklaracji mogą zostać potraktowane
jako forma manifestacji postaw członków organizacji, a w sposób pośredni
może być manifestacją pozostałych składników kultury organizacyjnej.
W socjologii, akcentuje się rolę postaw kształtowanych w grupie
społecznej w związku z posiadaniem przez nią określonej ideologii, z czym
łączy się preferowanie pewnych wartości, celów i sposobów działania. W
psychologii traktuje się postawy jako złożone struktury psychofizyczne
poznawczo-emocjonalno-motywacyjne, nabyte, ukierunkowujące ku czemuś lub
od czegoś. 60
W charakterystyce indywidualnej człowieka Jung wskazuje na dwie
ekstremalnie odmienne postawy jako sposób reagowania na doznania
zewnętrzne i wewnętrzne: ekstrawersję i introwersję. Poprzez swoje formy
przystosowania i reagowania ekstrawertyk nastawiony jest bardziej na zewnątrz,
kieruje się on uznawanymi przez wspólnotę organizacyjną normami, natomiast
zachowanie introwertyka regulowane jest w decydującym stopniu przez
czynniki subiektywne, co jest nierzadko powodem jego nieodpowiedniego
przystosowania się do otoczenia zewnętrznego. 61

58 J.A.C. Brown, Społeczna psychologia przemysłu, Warszawa 1962, s. 176.
59 J. Jacobi, Psychologia C.G. Junga, Warszawa 1993, s. 34.
60 A. Podsiad,Z. Więckowski, Mały słownik terminów i pojęć filozoficznych, Warszawa 1983,
s. 281.
61 J. Jacobi, Psychologia C.G. Junga, Warszawa 1993, s. 35.

Jak zauważa J. Łucewicz postawy stanowią konstrukcję, wyrażającą
wartości skłaniające konkretnego człowieka do zachowania się lub reagowania
w ustalony sposób w relacji do innego człowieka lub szeroko pojętej rzeczy. 62

4. Rodzaje kultur organizacyjnych
   Na podstawie przeglądu dostępnej literatury przedmiotu można stwierdzić,
   że istnieje znaczna liczba scharakteryzowanych przez badaczy typów kultur
   organizacyjnych, mniej lub bardziej wnikliwie wyodrębnionych i opisanych.
   Duża część z nich posiłkuje się metodologią i klasyfikacją zaczerpniętą z
   psychologii lub socjologii. 63
   Umiejętność prawidłowego sklasyfikowania typu kultury organizacyjnej ma
   szczególne znaczenie w planowaniu skomplikowanej strategii; ponieważ jeśli
   mamy do czynienia z występowaniem w organizacji typu kultury bardzo
   konserwatywnej, zachowawczej i niesprzyjającej zmianom to należy realnie
   liczyć się z możliwością niepowodzenia planowanego przedsięwzięcia. 64
5. Rodzaje kultur organizacyjnych

Rodzaje kultury organizacyjnej według L. Zbiegień-Maciąg
A B
1 kultura pozytywna kultura negatywna
2 kultura introwertyczna kultura ekstrawertyczna
3 kultura zachowawcza kultura innowacyjna
4 kultura męska kultura kobieca
5 kultura biurokratyczna kultura pragmatyczna
62 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 67.
63 L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji, Warszawa 1999, s. 76.
64 B. Siewierski, Kultura organizacyjna w procesie wprowadzania zmian, „Przegląd
Organizacji”, 6/99, s. 10.

6 kultura elitarna kultura egalitarna
7 kultura silna kultura słaba

Podział kultur R. Harrisona i Ch. Handy’ego
Organizacje o orientacji na:
1 władzę
2 rolę
3 zadania
4 ludzi

5. Sposoby badania kultury organizacyjnej
   Interdyscyplinarny charakter instrumentów badawczych
   W dużym stopniu obraz badań kultury organizacyjnej w naszym kraju
   jawi się jako obszar częściowo opanowany przez socjopsychologiczny warsztat
   badawczy. Spowodowane jest to zapewne faktem, iż w metodzie diagnozowania
   przeważają typowo socjopsychologiczne metody i techniki analizy systemów
   organizacyjnych. Poddając klasyfikacji stosowane najczęściej instrumenty
   badawcze można dokonać następującego zestawienia:

Metody i techniki diagnozowania kultury organizacyjnej
Analiza dokumentów
Ankiety
Badania sondażowe
Kwestionariusze
Obserwacja
Obserwacja uczestnicząca
Testy psychologiczne
Wywiad

Wymienione wyżej metody i techniki są instrumentami typu
diagnostycznego. Wydaje się uzasadnione włączenie w repertuar środków
badawczych technik doskonalenia systemu organizacyjnego, tj.:

Metody i techniki doskonalenia systemu organizacyjnego
Techniki doskonalenia kadr
Techniki doboru kadr
Techniki innowacyjne
Techniki kierowania
Techniki motywacyjne
Techniki negocjacyjne
Techniki rozwiązywania i wykorzystywania konfliktów
Zarządzanie przez cele

Jedną z cech socjologicznego spojrzenia na rzeczywistość jest pluralizm i
paralelizm teoretyczny, co odczytywane jest jako brak zahamowań w obrębie
penetracji obszarów badawczych i doboru kategorii analitycznych. Szczególny
charakter rzeczywistości społecznej czy organizacyjnej charakteryzuje się dużą
dynamiką i wieloelementowością. Doświadczenia z określaniem, jakiego typu
składniki decydują o funkcjonowaniu organizacji, w obrębie badań
prowadzonych przez ujęcie sytuacyjne sprawiły, że wyszczególniono
uwarunkowania kulturowe organizacji jako nowe zmienne opisujące
organizację. Pojawiło się w związku z tym pytanie, czy kultura może być
paradygmatem rozumienia organizacji. Ważnym argumentem na rzecz
kulturowej analizy organizacji staje się możliwość bardziej obszernego
zastosowania dorobku nauk społecznych, ze specjalną rolą antropologii
kulturowej zajmującej się wyjaśnianiem i porządkowaniem doświadczeń
egzystencjalnych osób funkcjonujących w odrębnych typach organizacji
identyfikowanych z kulturą. 65
K. Konecki stawia tezę, że problem kultury organizacyjnej nie jest
problemem natury ontologicznej, lecz problemem natury epistemologicznej. W
związku z tym wymieniony autor nie stawia pytań o to, czy kultura
organizacyjna jest, czy jej nie ma ale stawia pytanie: jakie ujęcie analityczne
zastosować w badaniach samej organizacji bądź jakiegoś jej komponentu, np.
symboliki organizacyjnej czy systemu aksjologicznego? 66
Z przedmiotowego punktu widzenia kulturę organizacyjną można
postrzegać dwutorowo: w warstwie symbolicznej i aksjologicznej. W pierwszej
kulturą organizacyjną będą systemy zbiorowo akceptowanych znaczeń
funkcjonujących w danym czasie i w danej grupie, odnoszących się do symboli,
języka, ideologii, wierzeń, systemów wiedzy, rytuałów i mitów. W warstwie
aksjologicznej przywołując kulturę organizacyjną będziemy mieli na uwadze

65 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 62.
66 K. Konecki, Kultura organizacyjna, „Studia Socjologiczne” 1985, 3-4 (98-99), s. 237.

wspólnie podzielane i wyznawane w organizacji systemy wartości jak też
powiązane z nimi, przypisane obligatoryjnie uczestnikom organizacji normy –
twierdzi K. Konecki.
To schematycznie dwubiegunowe określenie rodzajów kultury
organizacyjnej nie oddaje w pełni bogactwa różnorodności badań dotyczących
omawianego zjawiska. Zaakcentowane warstwy rzeczowe mogą funkcjonować
wymiennie w trzech polach epistemologicznych analizy kultury organizacyjnej:
analizy kultury organizacyjnej jako zmiennej niezależnej, jako zmiennej
zależnej i w indeterministycznym modelu analizy. 67
Pojęcie kultury organizacyjnej sprawia pewne trudności, które wiążą się z
różnicami rozumienia tego pojęcia u różnych badaczy. G. Morgan reprezentuje
pogląd, iż organizację należy analizować z wielu perspektyw poznawczych.
Pomimo takich głosów można jednak przyjąć ograniczenie badawczych
perspektyw do trzech zasadniczych:
Perspektywy badawcze w analizowaniu kultury organizacyjnej

1. jako zmiennej zależnej
2. jako zmiennej niezależnej
3. indeterministyczny model analizy jako byt sui generis

• Źródło: K. Konecki
  Zdaniem K. Koneckiego kryterium różnicujące według schematu:
  determinizm – indeterminizm kultury organizacyjnej dobrze oddaje rozbieżności
  dwóch zasadniczych spojrzeń w naukach społecznych. Toteż zdaniem K.
  Koneckiego pytanie o sposób analizy kultury organizacyjnej jest pytaniem z
  zakresu teorii poznania, czyli epistemologicznym. 68
  Przedstawienie kultury organizacyjnej w formie zmiennej zależnej jest
  pochodną opowiedzenia się przez badacza za zewnętrzną perspektywą

67 K. Konecki, Kultura organizacyjna, „Studia Socjologiczne” 1985, 3-4 (98-99), s. 238.
68 K. K. Kultura organizacyjna, „Studia Socjologiczne” 1985, 3-4 (98-99), s. 240.

obserwacji w stosunku do fenomenu wewnątrzorganizacyjnego. Według tak
ukierunkowanego oglądu dochodzi się do wniosku, że normy i wartości
decydujące o zachowaniach organizacji są wynikiem sposobu rozdzielania praw
własności oraz przestrzegania i gwarantowania ich. 69 Kultura organizacyjna
może mieć początek jako zmienna zależna w oparciu o negocjowanie struktury
praw własności. Normy i wartości mające bezpośrednie przełożenie na działania
organizacyjne, wypływają ze sposobu w jaki prawa własności są
rozdysponowane, przestrzegane i gwarantowane w organizacji.
Zróżnicowane struktury praw własności mogą odpowiednio przystawać
do mnóstwa odmian otoczenia wytwórczego, co sprawia ukształtowanie się
niejednakowych kultur. G. Jones typuje kilka tak wyprofilowanych kultur.
Typy kultur według G. Jonesa

1. kultura produkcji
2. kultura biurokratyczna
3. kultura profesjonalna
   *Źródło: K. Konecki
   Kultura określana jako produkcyjna odznacza się wybujałymi kosztami
   transakcyjnymi. Narzędzia zastosowane do respektowania praw własności mają
   postać presji. W rzeczywistości organizacyjnej staje się to nadzorowaniem i
   przestrzeganiem wprost wskazówek traktowanych jako obligatoryjne normy.
   Załoga będzie reagowała na taki stan oporem unikając nadzoru, ograniczając
   produkcję i zaniżając jakość. Reakcja tego rodzaju niewątpliwie podniesie
   koszty transakcyjne czyli koszty związane z utrzymaniem odpowiedniej kontroli
   produkcji, kontroli jakości, zarządzania czasem itd.
   W przypadku kultury biurokratycznej prawa i obowiązki są mocniej
   wyszczególnione niż w kulturze produkcji. Bardziej sprecyzowane są procedury
   rekrutacji, selekcji, czasu pracy itp. Jasno przypisany jest system praw własności
   69 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 63.

obniżający tendencje do unikania pracy. Gdy następuje rozwój szerszych i
trwalszych praw, zatrudnieni są zdolni formułować wyraźne oczekiwania w
stosunku do swoich ról, redukujących koszty negocjowania i nadzorowania.
Jednakże za bardzo nieelastyczne określenienie praw własności może
doprowadzić do zbiurokratyzowania kultury organizacyjnej. Wszelka zmiana
kosztów transakcyjnych prowadzi do zmian praw własności, a to natomiast do
zmian kultury organizacyjnej. 70
Kultura o znamionach profesjonalnej ma miejsce w organizacjach, w
których prawa własności są usytuowane bardziej w jednostce aniżeli w pozycji
biurokratycznej. Dlatego od wysiłku każdego uczestnika wspólnoty
organizacyjnej zależeć będzie wynagrodzenie innych członków organizacji. W
powyższej sytuacji system praw i obowiązków oparty jest na profesjonalnych
normach i oczekiwaniach, które pozwalają każdemu członkowi wspólnoty
nadzorować innych członków. Tego rodzaju struktura praw własności buduje
kulturę profesjonalną, w której wzajemne nadzorowanie zastępuje hierarchiczną
władzę a profesjonalne normy i wartości zastępują biurokratyczne reguły i
procedury.

Wyraźny wpływ na postrzeganie kultury organizacyjnej jako zmiennej
determinującej zachowania członków organizacji i jej funkcjonowanie miały
czynniki globalne. Licznie prowadzone badania nad wpływem kultur
narodowych na działanie organizacji sprawiły że zaczęto prowadzić badania
porównawcze. Wyniki badań pokazały, że tendencje do unifikacji sposobów
zarządzania ludźmi nie sprawdzają się w praktyce organizacyjnej.

Konieczność brania pod uwagę elementów kulturowych szczególnie
dobitnie daje o sobie znać przy podejmowaniu decyzji strategicznych przez

70 Zob. G. Jones, Transaction Coast, Praperty Righttsand Organizational Culture: An
Exchange Perspective. „Administrative Science Quarterly” Vol. 28. 1983, s. 462-463.

przedsiębiorstwa o statusie firm międzynarodowych, działających na obszarze
wielu zróżnicowanych państw. 71 Kultura przeobraża się więc nie tylko w
„zbiorowo zaprogramowany umysł” jak twierdzi Hofstede, ale przybiera
znamiona podstawowego prognostyku przyszłości organizacji gospodarczej. 72
Dzieje się tak nie z powodu tego, że ludzie zajmujący się kulturą w firmie mają
miękkie serca i są sentymentalni. Akcentowanie miękkich elementów
zarządzania, do których zalicza się kulturę organizacyjną ma podłoże mocno
osadzone w realiach obliczonych na zysk. Przedsiębiorstwo o wyraźnym
„obliczu” ma zdecydowanie wyższą wartość rynkową aniżeli takie, które
pozbawione jest „oblicza”. 73 Zdaniem L. Zbiegień-Maciąg wartość firmy można
wycenić stosując dwa kryteria. Pierwszym kryterium jest miara finansowa.
Drugim natomiast zdolność firmy do przyciągnięcia zysku, co autorka rozumie
jako możliwość zdobycia klientów i sukcesu rynkowego. Ta zdolność do
przyciągania rządzi się specyficznymi prawami, które często są trudne do
sprecyzowania. Oblicze firmy jest poważną częścią tej zdolności, a rezultat jej
oddziaływania w szerokim kontekście działań gospodarczych jest już
przewidywalny. 74 Kultury takich korporacji jak na przykład Procter & Gamble
czy IBM stanowią potężną broń, która często bywa niebezpieczna. 75 nawet dla
samych firm.
Kulturę organizacyjną można zdiagnozować poprzez badanie jej
symptomów. 76 Kultura organizacyjna jest pochodną postaw ludzkich
przejawiających się aprobowaniem wartości i norm obowiązujących w
organizacji. Określa się ją niekiedy jako osobowość firmy. Wszyscy
reprezentanci wspólnoty pracowniczej tworzą kulturę tejże wspólnoty,
71 Por. A. Sznajder, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, Warszawa 1992, s.
31.
72 Por. G. Hofstede, Culture and Organizations software of Mind, London 1991.
73 L. Zbiegień-Maciąg, Kultura organizacyjna, Warszawa 1999, s. 157.
74 Tamże.
75 J.Kay, Podstawy sukcesu firmy, Warszawa 1996, s.116.
76 M. Gableta, E. Karamalla, Firma z charakterem. Diagnoza kultury organizacyjnej
przedsiębiorstw, „Personel” 4(61), 1999, s.34.

aczkolwiek specjalne zadanie należy do kadry menedżerskiej. Szczególnie
istotne jest aby ta grupa ludzi w sposób świadomy inicjowała procesy
budowania kultury organizacyjnej w zgodzie z potrzebami firmy i jej misją.
Ogromne znaczenie ma w tym procesie rozpoznanie barier kulturowych , które
mogą hamować realizację strategii organizacji. Gdy taka sytuacja występuje
należy dokonać przebudowy kultury organizacyjnej.
Każda organizacja pomimo tego, że funkcjonuje w jakiejś określonej
przez otoczenie zewnętrzne kulturze, jest w posiadaniu specyficznie własnego
zestawu wartości i tzw. filozofii firmy. Cała historia firmy buduje ten system,
którego przejawy widoczne są w codziennych zachowaniach organizacji i jej
pojedynczych reprezentantów. W diagnozowaniu kultury organizacyjnej mamy
do czynienia z jej materialnymi przejawami, stosunkowo prostymi do
odczytania, jak też z przejawami głębszymi np. traktowaniem podwładnych
przez zwierzchników, miejscem klienta w procesie prowadzenia działalności
gospodarczej, pozycją menedżerów itd. 77
Zagadnienia kultury organizacyjnej mieszczą się obecnie w centrum
zainteresowania wielu organizacji, szczególnie tych o zasięgu ponad
narodowym. Ma to niewątpliwie związek ze stwierdzeniem zależności
pomiędzy kulturą organizacyjną firmy a jej sukcesami. 78 Naukowe analizy
wykazały, że w gronie organizacji gospodarczych, które osiągają wysokie
dochody aż 88% dysponowało wydzielonymi sekcjami odpowiedzialnymi za
krzewienie wyselekcjonowanych wartości i norm zachowania. Szereg z tych
organizacji opracowało procedury przenoszenia tych wartości i norm na
konkretne przedsięwzięcia zmierzające do podniesienia efektywności działań
gospodarczych. 79 Management w blisko połowie tych organizacji wprowadził

77 Zob. A. Stańda, Diagnoza kultury organizacyjnej w analizie strategicznej działalności
przedsiębiorstwa,(w:) Strategia zarządzania przedsiębiorstwem, pod red. K. Krzakiewicz,
Wydawnictwo AE, Poznań 1993, s. 50-53.
78 M. Gableta, E. Karamalla, Firma z charakterem. Diagnoza kultury organizacyjnej
przedsiębiorstw, „Personel” 4(61), 1999, s.34.

programy zmiany kultury organizacyjnej, szerząc wśród zespołu sposoby
zachowania opracowane w oparciu o wykorzystanie specjalistycznej wiedzy w
tym zakresie firm konsultingowych.

Jak twierdzi M. Gableta, w polskich przedsiębiorstwach jedynie w
wąskiej grupie przypadków można zaobserwować przejawy koncentrowania się
na problematyce kultury organizacyjnej. 80 Ma to miejsce przeważnie w
przedsiębiorstwach z kapitałem zagranicznym
W latach 1995-1997 w Katedrze Pracy i Stosunków Przemysłowych
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu przeprowadzono pod kierownictwem
Małgorzaty Gablety badania nad kulturą organizacyjną średnich i dużych
polskich przedsiębiorstw. W większości były to przedsiębiorstwa branży
spożywczej i chemicznej funkcjonujące na rynku ok. 30-50 lat, w których
finalizowane były procesy prywatyzacyjne. W siedemnastu przedsiębiorstwach
zdiagnozowano kulturę organizacyjną, koncentrując przy tym uwagę na
aspekcie zasadności przeprowadzenia diagnozy w relacji do realizowanej
strategii wybranego przedsiębiorstwa, jak też zwrócono uwagę na zagadnienie
doboru narzędzi diagnozowania.

Instrumenty diagnozowania kultury organizacyjnej:

• dokonanie przeglądu organizacji
• analiza materiałów dokumentacyjnych
• obserwacja narad kierownictwa (metoda obserwacji uczestniczącej)
• badania kwestionariuszowe

79 W. Straszyński, Kultura organizacyjna nowoczesnej organizacji, „Przegląd Organizacji”
1991, nr 1, s. 30.
80 M. Gableta, E. Karamalla, Firma z charakterem. Diagnoza kultury organizacyjnej
przedsiębiorstw, „Personel” 4(61), 1999, s.34.

Źródło: M. Gableta i E. Karamalla
Wymienione instrumenty pozwalają na diagnozowanie stanu kultury
organizacyjnej w różnych jej przejawach. Stosunkowo prosty wachlarz narzędzi
badań może być w miarę potrzeb rozbudowany o elementy kierunkowe np.
uwzględniające przewagę czynników związanych z relacjami między ludzkimi
w organizacji. W tego typu badaniach należy uwzględnić możliwość znacznego
zróżnicowania stanu deklarowanego od rzeczywistego. Badania
kwestionariuszowe mogą być przez pracowników przyjmowane niechętnie ze
względu na absorbowanie ich czasu. Celowe zatem jest użycie pełnego
wachlarza instrumentów badawczych, wspartego o pogłębiony wywiad. Istotny
jest także czynnik długości czasu w jakim badania mogą zostać
przeprowadzone. Dłuższy odcinek czasu pozwala na zaobserwowanie i
wychwycenie zachowań pozbawionych czynnika reżyserowania.
W badaniach prowadzonych pod kierownictwem M. Gablety do
identyfikacji kultury organizacyjnej zastosowano tzw. wywiad
skategoryzowany, zbudowany na kwestionariuszu pytań.

Obszary tematyczne kwestionariusza identyfikacji kultury organizacyjnej

• profil osobowy oraz postawy i zachowania kadry menedżerskiej
• cechy i zachowania pozostałych członków organizacji gospodarczej
• relacje z otoczeniem
• stan dokumentacji przedsiębiorstwa
• image organizacji
  Źródło: M. Gableta i E.Karamalla
  Treść kwestionariusza zróżnicowano pod kątem dualizmu adresatów:
  menedżerów i zwykłych pracowników. Powodem takiego podziału stało się

założenie, iż ocena danej sytuacji może być uzależniona od miejsca w hierarchii
firmy i roli jaką pełni w niej pracownik. Znaczną ilość pytań skierowano do obu
grup równolegle, tak aby dokonać konfrontacji odpowiedzi, gdyż pojawiające
się rozbieżności pomiędzy obu grupami w ocenie pewnych zagadnień jak też
zbieżności w innych stanowią istotny symptom kultury organizacyjnej
przedsiębiorstwa.
W opinii M. Gablety wywiad skategoryzowany zastosowany jako
instrument służący diagnozie kultury organizacyjnej pomógł uzyskać wiele
cennych informacji. Owa forma badawcza spowodowała nawiązanie głębszego
związku badającego z badanym a także dodatkowe poznanie opinii i potrzeb. 81
Materiał informacyjny uzyskany w badaniach zespołu M. Gablety
pozwolił na ustalenie, że dane dotyczące siedemnastu organizacji tworzą
stosunkowo obfite źródło do analizy pod kątem sześciu kryteriów opisanych
niżej w ramce. W zacieniowanych polach przedstawiono cechy i charakterystyki
kultury organizacyjnej dominujące w analizowanych organizacjach
gospodarczych. W ramach każdego z wyszczególnionych kryteriów cechy
kultur organizacyjnych, analizowanych organizacji, zredukowano do dwóch
antagonistycznych syntetycznych typów charakterystyk. W pierwszym
kryterium identyfikującym kwestie, na których koncentrują się firmy
wyszczególniono kulturę zadaniową i społeczną. Skonstatowano, że brane pod
uwagę organizacje koncentrują się w przeważającym stopniu na zadaniach
rzeczowych, kosztowych i jakościowych. Równocześnie w większości
uwarunkowane są prowadzoną dotychczas działalnością, produkcją
sprawdzonych wyrobów, koncentrując się na zachowaniu stabilności swoich
działań. Postawy te można określić jako konserwatywne i zachowawcze w
stosunku do okresu sprzed 1990 roku.

81 M. Gableta, E. Karamala, Firma z charakterem.Diagnoza kultury organizacyjnej,
„Personel” 4(61), kwiecień 1999, s. 34-36.

Charakterystyczne ukierunkowanie na zmianę zaobserwowano jedynie w
dwóch spółkach, których menedżerowie wykazywali się wyjątkowymi
zdolnościami podejmowania odważnych decyzji. Interesujące jest spostrzeżenie,
iż poziom unikania niepewności jest zróżnicowany w analizowanych
organizacjach gospodarczych. Pewna część z pośród nich przywiązuje znaczenie
do formalizacji działań i precyzuje z dużą dozą precyzji plany operacyjne.
Formułowane są także wytyczne dotyczące postulowanych zachowań
pracowników na swoich stanowiskach. W dużym stopniu nie są one jednak
przestrzegane, co sprawia że można stwierdzić pełnienie przez nie funkcji
deklaratywnej.
Wyniki badań przeprowadzonych pod kierunkiem M. Gablety
dotyczących otwartości firmy na otoczenie sprawiają możliwość wyciągnięcia
wniosku, że większość przedsiębiorstw skupia swoją uwagę na rynku i tym co
na nim się dzieje, jak również na stosunkowo pełnym w zaspokojeniu
oczekiwań klientów. Pozwala to stwierdzić ekstrawertyczność kultur
organizacyjnych badanych organizacji gospodarczych. Równocześnie niewielka
przejrzystość systemu wartości badanych organizacji mówi o wewnętrznym
chaosie kulturowym i braku jednolitego oblicza. W dużej grupie badanych
przedsiębiorstw kontakty międzyosobowe sprowadzają się do zagadnień typowo
służbowych. Pracownicy zwracają uwagę na brak wspólnych zwyczajów i
poczucia wspólnotowego charakteru organizacji, w której pracują.
W opinii autorki badań teza mówiąca o tym, że kultura organizacyjna
przedsiębiorstwa powinna wspomagać realizację strategii, spotkała się z
trudnościami weryfikacyjnymi w odniesieniu do analizowanych polskich
przedsiębiorstw, ze względu na traktowanie przez nie kultury organizacyjnej i
jej rozumienie, a także z identyfikacją samej strategii. W wyniku badań
stwierdzono, że w licznych przedsiębiorstwach strategia nie została
sformułowana jako dokument, lecz istniała jedynie w myślach naczelnych

menedżerów. W nielicznych przypadkach taki dokument istniał, lecz
charakteryzował się wysokim stopniem ogólności.
Badania M. Gablety wykazały, że pole zainteresowań analizowanych
organizacji to finanse i marketing, a funkcjonująca w nich kultura organizacyjna
wspomaga realizację aktualnych operacji z tego obszaru. Myślenie w
kategoriach długiej perspektywy czasowej musiałoby wiązać się z budowaniem
kultury w pełni marketingowej, innowacyjnej i efektywnościowej. Oznacza to,
że trzeba interesować się rynkiem nie tylko przez tworzenie działów
marketingu, ale także kształtować świadomość zespołu pracowników dotyczącą
znaczenia klienta w skutecznym działaniu organizacji gospodarczej, jak też w
realizacji interesów samych pracowników.
Autorka badań stwierdza w podsumowaniu ich wyników, że dynamika
otoczenia przedsiębiorstw wymusza priorytet dla tendencji innowacyjnych ,
dawanie oparcia liderom kreatywności, preferencji dla rozwoju, tym samym
należy eliminować konserwatyzm i zachowawczość w negatywnym rozumieniu
tych terminów. Należy wspierać twórczą kreatywność tak aby stały się trwałą
tendencją w zachowaniach. Kultura organizacyjna powinna sprzyjać rozwojowi
potencjału osobowego i zaangażowaniu ludzi w funkcjonowanie organizacji.
Występujące rozwarstwienie pomiędzy pracownikami różnych stanowisk,
pionów czy służb nie wspomaga efektywności badanych polskich
przedsiębiorstw.
Diagnozowanie kultury organizacji
Zdaniem M. Gablety nasilenie się zainteresowania efektywnością
procesów zarządzania zasobami ludzkimi powinno znaleźć odniesienie w
skupieniu uwagi na kulturze organizacyjnej jako ważnym stymulatorze
pożądanych, z punktu widzenia realizacji celów strategicznych organizacji i
zachowań pracowników. Wszystko to jest w poważnym stopniu powiązane z
koniecznością realizacji zmian kulturowych, które muszą być poprzedzone
diagnozą istniejącego stanu rzeczy. 82

Prezes globalnej korporacji z obszaru zaawansowanej technologii
informatycznej R. Canion z firmy Compaq uwydatnia znaczenie równowagi,
ciągłości i zgody w opisie kultury swojej firmy. Proces tworzenia zgody, to
wspólne wypracowywanie decyzji, wspólne celebrowanie sukcesu. 83 P. Bate
określa to tajnym porozumieniem, wspólną akceptacją idei, wartości. Za owymi
hasłami kryje się wiele zachowań, np. konieczność traktowania innych z
respektem i oczekiwanie, że samemu też będzie się tak traktowanym. Tajemnica
ciągłości rozumiana jest w kontekście przywiązania ludzi do firmy. Niewielka
fluktuacja odróżnia firmę Compaq od wielu konkurentów. R. Canion

82 Zob. Aneks: tabela nr 1.
83 Por. „Zarządzanie na świecie”, nr 10/1990.

wspomina o „duchu „firmy. „Duch” firmy budowany jest przez szereg lat. W
zależności od rozmiarów przedsiębiorstwa potrzeba na to średnio około
dziesięciu lat. Brytyjska firma British Airways w wyniku zmiany kultury
organizacyjnej stała się przodującą w świecie, ale trwało to wiele lat. 84

7. 5. Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną
   Zrodzona z fuzji lub wykupu nowa kultura organizacyjna jest dziełem
   stosunkowo delikatnym i kruchym, toteż menedżerowie powinni znać procedury
   jej stopniowego wzmacniania. Jak wyżej wspomniałem, w pierwszej fazie
   łączenia zakładamy minimalny poziom wzajemnego dostosowania kultur, aby
   maksymalnie ograniczyć niekorzystne tło dla fuzji. Gdy organizacja nieco
   okrzepnie, a ludzie wzajemnie się poznają może nastąpić etap wzmacniania i
   precyzowania wymagań kulturowych w oparciu o zadany do realizacji model.
   Wspólne poczucie znaczeń, wspólne rozumienie, wspólne nadawanie
   sensu – wszystko to są różne sposoby opisywania kultury. Kiedy mówimy o
   kulturze, naprawdę mówimy o procesie budowania rzeczywistości, który
   pozwala ludziom dostrzegać i w charakterystyczny sposób rozumieć szczególne
   wydarzenia, działania, przedmioty, wypowiedzi czy sytuacje. Te wzorce
   rozumienia stwarzają także podstawę nadawania sensu własnemu zachowaniu. 85
   Podejście do kultury w kategoriach ustanawiania rzeczywistości ma duże
   znaczenie dla rozumienia organizacji jako zjawisk kulturowych (np. takie
   pojęcie jak – kultura korporacji). Podkreśla się w nim to, że nasze rozumienie
   organizacji musimy odnosić do podstawowych procesów, w trakcie których
   tworzą się systemy wspólnie pojmowanych znaczeń.
   Normy i wartości członków organizacji, nieformalne sposoby
   porozumiewania się, niejawne struktury i zależności są ważnym elementem
   funkcjonowania organizacji gospodarczych – to spostrzeżenie nie jest już dzisiaj
   84 Zob. L. Zbiegień – Maciąg, „Duch” przedsiębiorstwa, czyli budowanie corporate identity w
   polskich firmach, „Przegląd organizacji”, 11/1994, s. 19.
   85 G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 146.

nowe w badaniach organizacji. Jest ono związane z ujęciem organizacji od
strony tzw. human relations. Wszystko to mieści się w zakresie badań kultury
organizacyjnej, których intensywność przypadła na przełom lat
siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. 86
Znaczącym powodem zainteresowania się zagadnieniami kultury
organizacyjnej był poważny sukces gospodarczy Japonii, która zaczęła osiągać
lepsze wyniki gospodarcze aniżeli inne wysoko rozwinięte kraje świata. Dało to
menedżerom i analitykom wiele do myślenia. Zwracając uwagę na fakt, iż
istniało duże podobieństwo systemu politycznego a także ekonomicznego,
nieznaczne różnice w technologii produkcji, stało się jasne, że z kultury
organizacyjnej japońskich korporacji wynikają określone konsekwencje dla
wiedzy o sposobach zarządzania.
Wtórną przyczyną zainteresowania zagadnieniami kultury był nawrót do
jakościowych metod badawczych organizacji i zarządzania, a także takich nauk,
jak psychologia i socjologia. Jakościowe metody badawcze wpłynęły
zwiększenie stopnia intensywności badań nad skomplikowanymi interakcjami
społecznymi w organizacjach, posłużenie się analogią gry jako modelu
organizacji, analizę zagadnień racjonalności decyzji i działań organizacyjnych w
kontekście indywidualnych podmiotów podejmowanych decyzji i decyzji
podmiotów zbiorowych. Kultura organizacyjna stała się atrakcyjnym obszarem
badań dla metod i technik jakościowych, koncentrując uwagę naukowców z
całego świata. 87
Trzecią godną uwagi przyczyną stało się intensywne szukanie czynników
sukcesu na tle kryzysu gospodarczego dotykającego zarówno kraje zachodnie
jak i kraje usiłujące transformować gospodarkę planową. Ogromne
zapotrzebowanie ze strony menedżerów na „recepty” w zakresie organizacji i

86 Zob. A. K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa
1982, s. 200.
87 Zob. A. K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa
1982, s. 201.

zarządzania miało wpływ na wzrost zaciekawienia niezbyt cenionymi
poprzednio czynnikami życia organizacji, a szczególnie normami, wartościami,
strukturami poznawczymi, sposobami zachowania się w organizacji. Jak
spostrzegli Waterman i Peters, produktywna kultura organizacyjna została jedną
z „recept” sukcesu, albowiem „dominacja i spójność kultury organizacyjnej
okazała się decydującym czynnikiem wyróżniającym najlepsze korporacje”. 88
Kultura organizacyjna powstaje jako idealizacja wspólnego
doświadczenia. 89 Tworzenie i krystalizacja kultury organizacyjnej dokonuje się
nade wszystko w trakcie procesu wpajania nowym członkom niezbędnych
umiejętności, systemu wartości, norm i wzorów zachowań kulturowych, czyli w
procesie socjalizacji nowego narybku organizacji. Ów proces, umownie, może
składać się z siedmiu wyraźnie zarysowanych faz. 90
Pierwsza faza to tzw. „sito”. Charakteryzuje się ona wnikliwym doborem
przez eliminację osób ubiegających się o pracę. Organizacje wyodrębniające się
wyraźną kulturą wprowadzają złożone i wyczerpujące procedury i techniki
testowania potencjalnych uczestników. Stosując takie postępowanie organizacje
zabezpieczają się przed zbędnymi zatargami.
Faza druga koncentruje się na nieustannym czynieniu odpowiedzialnym
nowego uczestnika za rozliczne obowiązki. Celem takiego postępowania jest
wysondowanie odporności na stres i „tresowanie” w regułach gry jakie
obowiązują w organizacji.
Faza trzecia jest umacnianiem przyswojonych prawideł postępowania,
zaakceptowanych zasad i wartości poprzez nieśpieszne przesuwanie na wyższe
stanowiska, a także regularne sprawdzanie przyswojonej przez uczestnika
organizacji wiedzy i znajomości rzeczy. Trzecia faza jest więc ścieżką
treningowo – edukacyjną obejmującą zróżnicowane obszary funkcjonowania
organizacji gospodarczej.
88 Por. Tamże.
89 Zob. Tamże, s. 206.
90 Por. Tamże, s.210.

W fazie czwartej skrupulatne procedury przesuwania na wyższe
stanowiska i wyróżnianie przez przyznawanie nagród i gratyfikacji za specjalne
zasługi, z okazji świąt czy np. jubileuszu firmy łączone są z zasadniczymi
składnikami sukcesu organizacji i normami organizacyjnymi. Spotyka się także
systemy hamujące awansowanie i gratyfikacje ludzi, którzy nie mieszczą się w
ramach ustalonego porządku, bądź nie chcą nagiąć swojego indywidualizmu i
przystosować się do danej kultury organizacyjnej.
W fazie piątej osoba wchodząca w skład organizacji aprobuje wartości,
zespół cech i normy organizacji rozumiejąc ich korelację z podstawowymi
wartościami ogólnospołecznymi. Stan ten można określić jako utożsamienie się
kultury konkretnej osoby z kulturą organizacji. Jest to bardzo istotna faza życia
organizacji, mająca szerokie konteksty psychologiczne i socjologiczne. 91 Sądzi
się, że jest to faza o fundamentalnym znaczeniu dla formowania się
przeświadczenia, że pomiędzy organizacją a jej uczestnikiem może zaistnieć
zaufanie, czyli jest to powstawanie wzajemnego zawierzenia. Taki stan rzeczy
pozwala uczestnikowi na analizę celów, zadań, decyzji, zachowań w kontekście
kultury organizacyjnej ale w odniesieniu do tego, czego oczekuje od organizacji
jej otoczenie.
Celem fazy szóstej jest uczynienie kultury organizacyjnej trwalszą,
powstawanie własnego kolorytu organizacyjnego.
Faza siódma polega na powstaniu „pomysłu” na rolę kadry menedżerskiej
w organizacji, spoistości w zdobywaniu coraz wyższych stanowisk w pracy i
odgrywaniu ról zawodowych. „Nic nie oddziałuje silniej na młodych
profesjonalistów w organizacji jak koledzy i przełożeni, których cechują
wyraźne podobieństwa i formalnie lub nieformalnie są uznawani za ludzi
sukcesu. Znacznie więcej uczą konkretne przykłady niż wykłady. Firmy o
wyraźnych kulturach traktują powstawanie modelowych ról organizacyjnych
jako najbardziej wpływowy „program treningu” spośród wszystkich możliwych.
91 Por. E. From, Ucieczka od wolności, Warszawa 1993.

Ponieważ pozostałe elementy kultury organizacyjnej są spójne, to i modelowe
kariery zawodowe są spójne.” 92 Takie modelowe kariery i formy pełnienia ról
organizacyjnych są wzorcem do odtwarzania, co ma wpływ na stałe czynienie
trwalszą dotychczasowej kultury . 93
Analizując kultury organizacji gospodarczych można niewątpliwie
stwierdzić w wielu z nich obecność wybiórczych fragmentów opisanego wyżej
siedmiofazowego cyklu. Nieczęsto jednakże opisane fazy można zaobserwować
jako zwarty i wzajemnie powiązany proces świadomego konstruowania
organizacji. Wyjątkowym zjawiskiem są organizacje, w których opisana
„siódemka” występuje liniowo, a jak się sądzi podejście całościowe powoduje
powstanie mocnej i zwartej kultury, takiej która może przetrwać w
niesprzyjającym otoczeniu.

6. Modele kultury organizacyjnej
   E. H. Schein sugeruje by proces analizy kultury organizacyjnej prowadzić w
   odniesieniu do strategii, struktury i procedur, w związku z dokonywaniem zmian
   organizacyjnych na którymś z tych poziomów. 94 Autor ten dokonuje typologii
   modeli organizacyjnych w oparciu o wymienione wyżej trzy poziomy
   organizacji. Modele koncentrujące się na strategii będą informować o różnicach
   w zakresie stosunków organizacji z otoczeniem i sposobach reagowania na to,
   co niesie otoczenie. Modele skupiające się na strukturze organizacji będą
   informować o różnicach w organizacji statycznej, czyli na tle relacji
   wynikających z rozmieszczenia uprawnień do podejmowania decyzji i podziału
   pracy. Modele wyróżnione ze względu na procedury realizacji zadań
   informować będą o różnicach w organizacji dynamicznej, to znaczy na tle
   stosunków wynikających ze sposobu jej funkcjonowania i regulacji działalności.

92 Zob. A. K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa
1982, s. 211.
93 Por. Tamże.
94 Zob. Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna instytucji, Łódź 1990 r., s. 57.

Elementarnym zagadnieniem w formułowaniu strategii jest umiejętność
realistycznej oceny i przewidywania zjawisk zachodzących w otoczeniu.
Umiejętność ta pozwala zachować organizacji jej tożsamość przy
równoczesnym bardziej elastycznym traktowaniu jej misji. 95 Taka swego rodzaju
gospodarcza prognoza pogody wskazuje na dualistyczną rolę czasu w
formowaniu strategii. Organizacja istniejąc pomiędzy czasem teraźniejszym a
czasem przyszłym realizuje strategię. Obraz wizji przyszłości organizacji musi
współgrać z obrazem przyszłości otoczenia. 96 Jeśli obrazy te niewiele będą miały
ze sobą wspólnego przyszłość firmy rozminie się z rzeczywistością.
W opinii Cz. Sikorskiego, o tym jaki jest typ kulturowej orientacji
uczestników organizacji rozstrzyga umiejscowienie źródeł wzorców
kulturowych jednakowo w przestrzeni i w czasie. Usytuowanie źródeł wzorców
kulturowych wewnątrz lub w otoczeniu instytucji wyróżnia postawy lokalne i
kosmopolityczne. Biorąc pod uwagę inspirację kulturową wynikającą z
doświadczeń lub z nadziei rozwojowych Cz. Sikorski wyodrębnia postawy
konserwatywne i proinnowacyjne. W przeważającej liczbie organizacji wzorce
kultury organizacyjnej biorą początek ze wszystkich wymienionych źródeł.
Wzgląd na ich rodowód może oddziaływać na rozmaitość konfiguracji, tworząc
dominanty o różnym stopniu wyrazistości źródeł w czasie i przestrzeni. To
pozwala określać kierunki orientacji kulturowej członków organizacji. Przez
krzyżowy układ skal postaw: lokalne – kosmopolityczne i konserwatywne –
proinnowacyjne, uzyskujemy cztery zbiory cech kultury, które stanowią
potencjalne konfiguracje wyselekcjonowanych typów postaw. 97

postawy konserwatywne

95 Tamże, s. 61.
96 K. Obłój, Strategia organizacji, Warszawa 1998, s. 235.
97 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna instytucji, Łódź 1990 r., s. 137.

orientacja defensywna orientacja na dominację
postawy lokalne postawy kosmopolitycz.

orientacja na niezależn. orientacja adaptacyjna

postawy proinnowacyjne
 Źródło: Cz. Sikorski
Ujęte wyżej modele orientacji kulturowej stanowią podstawę ideologiczną
odpowiednich modeli organizacyjnych strategii organizacji.
W opinii Cz. Sikorskiego mariaż postaw lokalnych z konserwatywnymi
oznacza typ kultury organizacyjnej, którą można nazwać orientacją
defensywną. Charakterystyczne dla tego typu kultury jest umocowanie w
wewnętrznych normach, wartościach i wzorcach zachowań, zaznaczających
odmienność organizacji. Preferencje uzyskuje niechęć do
indywidualistycznych tendencji i inicjatyw, uwarunkowana parciem na
określenie i zachowanie tożsamości kulturowej organizacji, co jest związane
z wrogim stosunkiem do wszystkiego, co obce kulturowo i zewnętrzne. 98
Wyjątkowo ceni się zgromadzoną przez lata istnienia organizacji wiedzę
i doświadczenie, a co za tym idzie poczucie stabilności i trwałości podwalin
organizacyjnych. Fundament organizacji musi być trwały, nie może ulegać
ciągłym zmianom, być chwiejny. Konserwatyzm organizacji jest wysoko
cenioną wartością. Kadra menedżerska jest dobra gdy minimalizuje ryzyko i
nie żongluje dziwacznymi, nowinkarskimi pomysłami. Tego typu
defensywna orientacja kulturowa kształtuje typ menedżera o rysie
administratora – systematycznego, ściśle przestrzegającego procedur i
schematów działania kierownika. 99

98 Tamże, s. 138.
99 Tamże, s. 139.

Diametralnie odmienną w stosunku do orientacji defensywnej jest kultura
organizacyjna, której główną cechą jest zespolenie stanowiska
kosmopolitycznego z proinnowacyjnym. Cz. Sikorski taki typ kultury
nazywa orientacją adaptacyjną. Organizacja, w której dominuje ten typ
kultury wysoko ceni pracowników z inicjatywą, prężnych, przebojowych,
dynamicznych i elastycznych w działaniu. Takich, którzy są w stanie szybko
i skutecznie reagować na to, co dzieje się wokół nich, a co ma znaczenie dla
organizacji. Organizacja taka przyjmuje rywalizację wewnętrzną jako
czynnik twórczy i pozytywny. Ciasnota poglądów i brak rozmachu w
myśleniu są nie na miejscu. Stosunek do tradycyjnie ukształtowanych relacji
z klientem jest bez znaczenia dla takiej organizacji. Występuje więc obojętny
stosunek do misji organizacyjnej. Jak twierdzi Cz. Sikorski – „dobre jest to,
za co dobrze płacą odbiorcy”. Taka opinia ma wpływ na wszystkie sfery
działalności organizacji. Skostniałość metod pracy jest traktowana
nieprzychylnie, ponieważ nie daje możliwości dostosowania się na gorąco do
pojawiających się sygnałów i okazji rynkowych.
Menedżerowie pracujący w tym modelu kultury organizacji powinni być
nastawieni na sukces. Powinni myśleć tak, aby szeroko ujmować problemy
organizacji. Ceni się ludzi z talentem, inteligentnych. Nagradza się realne
osiągnięcia ludzi i to, co w praktyce zrobili dla organizacji.
Następny typ kultury organizacyjnej opiera się na połączeniu postawy
kosmopolitycznej z konserwatywną i można powiedzieć, iż jest to typ
zorientowany na dominacje. Przede wszystkim dlatego, że w stosunku do
otoczenia priorytet uzyskują więzi hierarchiczne, po wtóre – dlatego, że w
relacjach z dostawcami i klientami dąży się do dominacji. Tego typu kulturę
charakteryzuje konformistyczne podejście do reguł zachowania się. Wyniosła
pozycja reguł zachowania, uzależniona jest tym, że ludzie podchodzą do nich
jak do instrumentów gry wewnętrznej i gry organizacji z otoczeniem, co
sprawia uzyskanie uprzywilejowanego miejsca – twierdzi Cz. Sikorski.

Tego typu orientacja wyraża się w szacunku i wspieraniu osób tkwiących
w systemie różnego rodzaju dojść i wzajemnych zależności. Zdaniem Cz.
Sikorskiego typ menedżera właściwy dla tej orientacji, to coś pośredniego
pomiędzy biurokratą a dyplomatą.
Antytezą orientacji na dominację jest orientacja na niezależność. Jest to
typ kultury organizacyjnej będący syntezą postaw lokalnych z
proinnowacyjnymi. Kierunek ten jest równoznaczny z dążeniem członków
organizacji do budowania okoliczności pomyślnych dla realizacji własnych
celów i zainteresowań profesjonalnych. Kulturowy klimat organizacji
odpowiada poszukiwaniom i rozwojowi osobistemu pracowników, co jest
podkreślone wysoką renomą jaką cieszy się profesjonalizm. Pracownicy
takiej organizacji odnoszą się z dużym szacunkiem do misji organizacji.
Członków organizacji nierzadko charakteryzuje pewien rodzaj swoistego
arystokratyzmu w relacji do otoczenia, które nie zawsze jest w stanie pojąć
wagę tego, co robi organizacja. Typ menedżera, który moglibyśmy uznać za
wzór osobowy tego typu kultury organizacyjnej, to eksplorator wykazujący
się twórczym niepokojem badawczym i niekonwencjonalnym sposobem
rozwiązywania zadań.
Traktowanie jako zasadniczego sprawdzianu osiągnięć organizacji w
zaawansowaniu technologicznym i jego przełożeniu na finalną produkcję
pozwala wysnuć wniosek, że temu modelowi kultury organizacyjnej
odpowiada technokratyczny model strategi przedsiębiorstwa – twierdzi Cz.
Sikorski.
Niżej przedstawione zostały modele kultury organizacyjnej, które Cz.
Sikorski traktuje w formie modeli idealnych. Praktyka organizacyjna
wskazuje, że najczęściej występują typy mieszane, których identyfikacja jest
niezwykle trudna. 100 Podobnego zdania jest H. I. Ansoff stwierdzając, iż w
organizacji mamy do czynienia z wielością kultur.
100 Zob. Aneks: tabela nr 2.

Typy kultury organizacyjnej wyróżnione ze względu na przedmiot
identyfikacji 101
elitaryzm

identyf. z zadaniami identyf. z grupą
indywidualizm
kolektywizm

identyfik. z zawodem identyfik. z instytucją
egalitaryzm
Źródło: Cz. Sikorski.

101 Zob. Aneks: tabela nr 3.

Modele kultury organizacyjnej wyróżnione ze względu na kierunek
orientacji i typ identyfikacji

postawy konserwatywne
elitaryzm
kolektywizm

postawy lokalne
postawy kosmopolityczne

indywidualizm egalitaryzm

postawy proinnowacyjne

Źródło: Cz. Sikorski

Typy kultury organizacyjnej wyróżnione ze względu na sposób
wartościowania działań

fachowość
kult przywództwa kult planowości

różnorodność
jednolitość

kult spontaniczności kult jedności

doświadczenie

Definicje kultury organizacji
Struktura pojęcia – kultura organizacyjna
Składniki kultury organizacyjnej
Rodzaje kultur organizacyjnych
Kultura organizacyjna a kluczowe kompetencje
Modele kultury organizacyjnej
Sposoby badania kultury organizacyjnej
7.1. Metodologiczno-historyczna perspektywa badań
7.2. Interdyscyplinarny charakter instrumentów badawczych
7.3. Diagnozowanie kultury organizacji
7.4. Kulturowe tło konsolidacji organizacji gospodarczych
7.5. Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną
7.6. Miejsce kultury w rozwoju organizacji

Odwołanie się w nauce o zarządzaniu do pojęcia kultura organizacyjna jest
tendencją do tłumaczenia zdarzeń i procesów mających miejsce w organizacji i
jej otoczeniu w ujęciu holistycznym. 1 Kompleksowe, całościowe podejście do
organizacji pozwala na bardziej wnikliwe i obiektywne wytłumaczenie
procesów i zjawisk zachodzących w niej, co jest w szczególny sposób istotne w
tworzeniu strategii organizacji, wyznaczaniu jej długofalowych jak również
krótkookresowych planów i celów. Kolejnym czynnikiem jest opisanie
zróżnicowania w sposobach zarządzania organizacjami przez menedżerów, i
oddziaływaniu tych sposobów na tworzenie się sprecyzowanej kultury
organizacyjnej, która w jednych organizacjach może działać w kierunku
rozwoju i prowadzić do osiągnięcia sukcesu, natomiast w innych może
sprawiać, że następuje zahamowanie rozwoju a nawet kompletna katastrofa

1 J. Tokarki, Słownik wyrazów obcych, Warszawa 1980, s. 283. Holizm <gr.holos=cały>1.
Pogląd, według którego zjawiska należy ujmować całościowo i organicznie.

organizacji. Z tych powodów operowanie przez badaczy za pomocą
instrumentarium czynników kulturowych, jako wpływających na
funkcjonowanie organizacji ma wymiar ponad poznawczy. Spełnia zadanie
wspierające kierownictwo przedsiębiorstwa w harmonijnym usytuowaniu
organizacji w stosunku do jego otoczenia. 2

1. Definicje kultury organizacyjnej
   Analiza dorobku badań nad kulturą organizacyjną daje obraz sporego
   zróżnicowania w pojmowaniu tego zjawiska. I tak np. Ouchi koncentruje się w
   definiowaniu kultury organizacyjnej na takich elementach jak, symbole,
   ceremoniały, mity pozwalające uczestnikom pojąć znajdujące się u ich podwalin
   założenia i wartości organizacyjne. Athos i Pascale, jak również Peters i
   Waterman, nie dają precyzyjnej definicji tego pojęcia, zakładając, że kulturę
   organizacyjną budują przede wszystkim normy i wartości uczestników.
   Gagliardi sądzi, iż kulturę organizacyjną można uznać za koherentny system
   założeń i podstawowych wartości, pozwalających na postrzeganie różnic
   pomiędzy grupami i ich decyzjami. Natomiast Crozier i Friedberg rozumieją
   kulturę jako całość skomponowaną z poznawczych, emocjonalnych,
   intelektualnych i międzyludzkich elementów życia psychicznego i umysłowego;
   jako instrument, jako całokształt zdolności, które jednostka nabywa,
   wykorzystuje i przetwarza uczestnicząc w relacjach i procesach społecznej
   wymiany. Jedynie częścią tej całości psychicznej są wartości, normy i postawy.
   Toteż można założyć, że warunkują one w istotnym stopniu zdolność działania
   jednostek i grup, ale nigdy nie determinują jej w pełni. 3
   Schein definiuje kulturę w kategoriach wzorca podstawowych przekonań,
   wypracowanych, stworzonych lub odkrytych przez daną grupę ludzi w procesie
   uczenia się, rozwiązywania problemów zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej
   2 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 61.
   3 Zob. A. K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa
   1982, s. 202.

integracji, którego skuteczność jest taka, że jest uznawany za istotny i wart
przekazywania nowym uczestnikom jako prawidłowa metoda odczuwania,
postrzegania i myślenia o problemach adaptacji i integracji. 4 Schein podkreśla
historyczny wymiar pojęcia jakim jest kultura, która ma długą i skomplikowaną
tradycję. Było ono używane w kontekście wyrafinowania, obycia, jak też
dobrego wykształcenia. Było ono używane przez antropologów i odnosiło się do
zwyczajów, obrzędów i rytuałów rozwijanych przez społeczności w ciągu ich
historii. W ostatnich dekadach zaczęli używać tego pojęcia badacze organizacji i
menedżerowie, wskazując na klimat i praktykę organizacyjną, które są związane
z kierowaniem ludźmi i mają swoje odniesienie do wartości i organizacyjnego
kredo. 5
Wymienione definicje i określenia charakteryzują się pewnymi
wspólnymi cechami. Kierują one w szczególny sposób uwagę na założenia,
normy, i wartości uczestników i w konsekwencji powstające z nich sposoby
działania lub zachowania.

2. Struktura pojęcia – kultura organizacyjna
   Wspólne poczucie znaczeń, wspólne rozumienie, wspólne nadawanie
   sensu – wszystko to są różne sposoby opisywania kultury. Kiedy mówimy o
   kulturze, naprawdę mówimy o procesie budowania rzeczywistości, który
   pozwala ludziom dostrzegać i w charakterystyczny sposób rozumieć szczególne
   wydarzenia, działania, przedmioty, wypowiedzi czy sytuacje. Te wzorce
   rozumienia stwarzają także podstawę nadawania sensu własnemu zachowaniu. 6
   Podejście do kultury w kategoriach ustanawiania rzeczywistości ma duże
   znaczenie dla rozumienia organizacji jako zjawisk kulturowych (np. takie
   pojęcie jak – kultura korporacji). Podkreśla się w nim to, że nasze rozumienie

4 Zob. Tamże.
5 Edgar. H. Schein, Organizational Culture and Leadership Second Edition, Jossey-Bass Inc.,
San Francisco, 1997, s. 3.
6 G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 146.

organizacji musimy odnosić do podstawowych procesów, w trakcie których
tworzą się systemy wspólnie pojmowanych znaczeń.
Pieniądz może kształtować rzeczywistość organizacji za pośrednictwem
rutynowego działania systemów informacji finansowej. Pod ich wpływem
jednostki organizacyjne postrzega się jako ośrodki zysku generujące koszty i
przychody. Tam, gdzie względy finansowe stają się najważniejszą sprawą, dane
wytwarzane przez takie systemy często wywierają decydujący wpływ na
podejmowane decyzje. Dzięki schematom interpretacyjnym podbudowującym
takie systemy kontroli tworzy się wiele kultur organizacyjnych wyczulonych na
koszty, nastawionych na aktywizację komórek na najniższym szczeblu.
Chociaż zazwyczaj nie uważa się księgowych za „konstruktorów
rzeczywistości” wywierających decydujący wpływ na kulturę organizacji, to
odgrywają oni taką właśnie rolę. Mogą kształtować kulturę danej organizacji,
przekonując innych, że „interpretacyjnym soczewkom”, jakich dostarcza
pieniądz, należy przyznać pierwszeństwo w określeniu sposoby kierowania
organizacją. Myślenie o organizacji przy użyciu kategorii finansowych to jednak
tylko jeden ze sposobów myślenia o organizacji; ale względy finansowe
wywierają przemożny wpływ na definiowanie rzeczywistości organizacyjnej.
Organizacyjne struktury, misje, cele, reguły, standardowe procedury
operacyjne spełniają podobną funkcję interpretacyjną. Są to bowiem pierwsze
punkty odniesienia dla sposobu myślenia ludzi o układach, w jakich pracują,
oraz sposobu nadawania im sensu. 7
W opinii George’a S. Yipa kultura jest najbardziej wysublimowanym
elementem organizacji gospodarczej, pomimo tego może mieć poważny wpływ
na wspomaganie lub hamowanie strategii organizacji. 8 Ten sam autor mówiąc o
kulturze w kontekście globalnej organizacji gospodarczej używa sformułowania

• tożsamość, jako odpowiednika pojęcia kultury organizacji. W imię tożsamości

7 Zob. G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 150.
8 Zob. G.S. Yip, Strategia globalna, PWE, Warszawa 1996, s. 242.

globalnej firma Procter & Gamble stara się preferować wśród swoich
pracowników myślenie globalne. Powinni oni widzieć świat jako rynek swojej
firmy. Sprzyjają temu dwie postawy przychylnie postrzegane: szukanie
pomysłów mogących mieć globalne zastosowanie jak też wyszukiwanie
globalnych zastosowań dla pomysłów już znanych. 9
Peters i Waterman prezentują kulturę firmy jako przepis na osiągnięcie
sukcesu. 10 Gareth Morgan twierdzi, że już sama organizacja jest zjawiskiem
kulturowym, 11 a kultura kształtuje charakter organizacji. Jako przykład takiego
kształtowania zarządzania przez kulturę przedstawia cechę, która uwydatnia
etykę konkurencyjnego indywidualizmu. Znaczna część korporacji
amerykańskich faworyzuje myśl o tym by być zwycięzcami, oraz nagradzanie
zachowań przynoszących sukces. W USA organizacje odnoszące sukcesy
umieją nagradzać i motywować pracowników, by czuli się zwycięzcami. 12
Każda organizacja ma swoją określoną, wyjątkową specyfikę – na
pierwszy rzut oka trudną do uchwycenia. Sposób działania, zachowanie się
pracowników w stosunku do siebie i klientów. Aby pojąć ducha organizacji
należy wziąć w nawias „twarde” elementy zarządzania, procedury, statystyki,
bilanse, regulaminy technologie itp., albowiem kultura organizacji to osobowość
firmy. 13
Dla pełniejszego obrazu refleksji na temat kultury organizacyjnej warto
przedstawić spostrzeżenia badacza z niemieckiego obszaru językowego – Knuta
Bleichera, albowiem przeważająca część literatury naukowej poświęconej tej
problematyce napisana została w anglojęzycznym obszarze kulturowym.
Bleichert wyraża opinię, iż kultura organizacyjna znajduje się w ścisłym
sprzężeniu z rozwojem organizacji. Wraz z nią dokonuje się rozwój organizacji,
9 Zob. Tamże, s. 243.
10 Por. J. Bank, Zarządzanie przez Jakość, Warszawa 1997, s. 135.
11 Zob. G. Morgan, Obrazy organizacji, PWE, Warszawa 1997, s. 126.
12 Zob. Tamże, s. 135.
13 Por. M. Kostera, S. Kownacki, Kultura organizacyjna, (w:) A. Koźmiński, W. Piotrowski,
Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1997, s.438.

bowiem kultura przenosi z przeszłości w teraźniejszość i przyszłość wewnętrzne
wartości organizacji, regulując i ustalając tym samym, które z zachowań nadają
kształt, ramy strukturom organizacji. Zmiany struktur kultura nosi w sobie. 14
Akcentowanie perspektywy czasowej w podejściu do kultury, swoistej dynamiki
organizacji, jest charakterystyczne dla myśli niemieckiej. To spostrzeżenie
znajduje potwierdzenie w licznych przykładach prac niemieckich filozofów,
uwzględniających czynnik czasu w badaniu rzeczywistości, w tym kulturowej.
W „Bycie i czasie” Martin Heideger interpretuje czas jako możliwy horyzont
wszelkiego w ogóle rozumienia bycia. 15
Lidia Zbiegień – Maciąg na określenie tożsamości przedsiębiorstwa
używa terminu „duch” przedsiębiorstwa. 16 Decydujące w osiągnięciu sukcesu
firmy na rynku są czynniki natury strukturalnej, technologicznej a także
ekonomicznej. Jest to obszar z dziedziny tzw. twardych elementów zarządzania.
Istotnym, jednakże, zjawiskiem na dzisiejszym rynku jest fakt, iż oferta
producentów i usługodawców staje się coraz bardziej zuniformizowana.
Dotyczy to między innymi jakości wykonania a także ceny. Wybicie się ponad
standard uzależnione jest więc coraz bardziej od tzw. miękkich czynników.
Nowe techniki zarządzania zasobami osobowymi, komunikowanie się, ale
przede wszystkim tworzenie procesu prezentacji siebie i swoich osiągnięć przez
firmę to jedne z ważniejszych tychże miękkich czynników zarządzania
mogących wspierać organizację gospodarczą w drodze do sukcesu. 17
„Duch” firmy ma niekwestionowany udział w sukcesach i
niepowodzeniach organizacji gospodarczej. Zarząd firmy powinien mieć na
uwadze kultywowanie tych czynników, które mają udział w uzyskaniu przewagi
konkurencyjnej, a zmienianie tych, które prowadzą do złego wizerunku firmy w
14 K. Bleichert, Organisation: Strategien-Strukturen-Kulturen,GABLER, Wiesbaden 1991,
s.761.
15 M. Heideger, Bycie i czas, Warszawa 1994.
16 Zob. L. Zbiegień – Maciąg, „Duch” przedsiębiorstwa, czyli budowanie corporate identity w
polskich firmach, „Przegląd organizacji”, 11/1994, s. 18.
17 Zob. Tamże.

otoczeniu i konflikty wewnątrz organizacji. Zaniedbania na tym polu mogą
prowadzić firmę do katastrofy. 18
Proces określany jako corporate indentity określa się jako tożsamość
firmy, a nawet jako właśnie „ducha” przedsiębiorstwa. Mówi o tym wyraźnie E.
Gajewska – Blaisdell, swego czasu dyrektor polskiego oddziału
międzynaodowego koncernu Compaq Computer 19 – „ każda firma, która odniosła
sukcess i której wizerunek jest budowany w oparciu o najwyższej jakości
produkt i serwis dba o to, aby była pojmowana nie tylko jako najlepszy
producent, ale też jako przedsiębiorstwo, które ma duszę” 20 .
Nie jest przypadkiem, że ogromną wagę do corporate identity
przywiązują takie organizacje gospodarcze, jak: Emerson Electric, Hewlett –
Packard, Estman Kodak, Johnson and Johnson, Procter and Gamble, Compaq,
Dana Corporation, 3 M, McDonald’s, oraz inne. W jednej z tych firm naczelny
menedżer około trzech czwartych swojego czasu pracy przeznaczał na analizę
uwag klientów, którzy mieli możliwość przebywania na terenie firmy i
przekazywania własnych spostrzeżeń. W innej – dyrektor zarządzający
produkcją jednego z wydziałów osobiście testował aparaturę na oddziale
klinicznym, by na własnym grzbiecie wypróbować jego wady i zalety. Zwykła
telefoniczna rozmowa powinna być tak prowadzona, aby dało się w niej odczuć
uśmiech i sympatię. Wśród szeregu przedsiębiorstw amerykańskich obowiązują
ustalone dopuszczalne terminy odpowiedzi na każdą korespondencję. Lee
Iacocca zwracał uwagę na „wzbudzanie entuzjazmu na codzień” i celebrowanie
każdego nawet drobnego sukcesu firmy. Hewlett – Packard utworzył „klan
korporacji amerykańskiej rodziny pracowniczej” zainspirowany wzorem
japońskich organizacji gospodarczych. Celebra z jaką rozpoczyna się hymnem
dzień pracy w japońskich firmach może wzbudzać zastanowienie.

18 Por. L. Zbiegień – Maciąg, „Duch” przedsiębiorstwa, czyli budowanie corporate identity w
polskich firmach, „Przegląd organizacji”, 11/1994, s. 20.
19 Zob. Tamże, s. 18.
20 Zob. „Businessman Magazine”, nr 8/1994, s. 48.

Jest więc naturalne, iż twierdzi się, że organizacja gospodarcza dysponuje
nie tylko zasobami materialnymi, ale także duchowymi. 21 Wielu
przedsiębiorców, z grona tych osiągających sukces, wypracowało w trakcie
budowy organizacji gospodarczej obok zasobów materialnych unikalne zasoby
niematerialne. 22 Unikalnymi są jedynie te zasoby, których inne firmy nie są w
stanie szybko zmobilizować, powielić, stworzyć od zera. I te właśnie zasoby
przede wszystkim tworzą strategiczną przewagę działania. 23 Pierwszym
podstawowym zasobem niematerialnym, z którego organizacja powinna
nauczyć się korzystać, są normy, wartości, i zachowania społeczne – czyli to co
określa się pojęciem kultury organizacyjnej. Uczciwi pracownicy to
zmniejszenie kosztów funkcjonowania organizacji gospodarczej; prawdomówni
pracownicy oznaczają szybszy i wiarygodny przepływ informacji; lojalni
pracownicy oznaczają nie tylko wysoką motywację, ale także znaczne
zmniejszenie kosztów fluktuacji. Wystarczy przyjąć założenie, że
przedsiębiorstwo jest źródłem tworzenia kosztów, aby zrozumieć, że
dysponowanie takim niematerialnym zasobem, jakim jest kultura organizacji
gospodarczej, wyraźnie obniża koszty funkcjonowania organizacji. 24 Bez
niematerialnych zasobów wspierających zasoby materialne każda strategia i
przewaga w gospodarczym wyścigu firm nigdy nie będzie dostateczna, trwała i
pewna. 25
Tak więc obok tradycyjnie pojmowanych twardych czynników
zarządzania rośnie znaczenie miękkich czynników. Odzwierciedleniem tego jest
fakt, iż wielu menedżerów dużych, globalnych firm legitymuje się dyplomami
wydziałów nauk humanistycznych a nie typowo ekonomicznych czy
technicznych. Menedżerowie odpowiedzialni za strategię firmy muszą
21 Por. L. Zbiegień – Maciąg, „Duch” przedsiębiorstwa, czyli budowanie corporate identity w
polskich firmach, „Przegląd organizacji”, 11/1994, s. 20.
22 Zob. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, Warszawa 1994, s. 87.
23 Zob. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, Warszawa 1994, s. 87.
24 Zob. Tamże, s. 89.
25 Zob. Tamże, s. 92.

dysponować wiedzą i umiejętnościami poruszania się w obszarze dużego
zróżnicowania kultur ponadnarodowych, zróżnicowania potrzeb klientów
zarówno materialnych, jak i duchowych, sytuacji politycznej i perspektyw na jej
możliwe zmiany, a co za tym idzie możliwe preferencje w handlu
międzynarodowym.
Pojęcie kultury organizacyjnej rozumiane jest także jako konstrukcja
intelektualna zawierająca tezę, iż organizacja jest systemem kulturowym.
Świadczy to o tym, że jest obszarem, na którym współdziałający ze sobą ludzie
rozwijają własne wzorce i orientacje, które wpływają na ich zachowanie oraz
funkcjonowanie organizacji. Oddziaływanie kultury organizacyjnej jest na tyle
intensywne, że wspiera utrwalanie określonych wzorców postępowania i
systemy wartości w zachowaniu się uczestników organizacji, które w spotkaniu
z inną organizacją wskazują na ich odrębność i trwałość. W związku z tym
kultura organizacyjna stanowi swoisty rodzaj „świadomości my”, istniejącej
ponad konkretnie realizowanymi zadaniami. Obejmuje swoim zakresem
zarówno formalne aspekty życia organizacji, jak i nieformalne „ukryte”
postawy, stanowiące zdaniem Stonera i Wankkela „zanurzoną część góry
lodowej” 26 niewidoczną dla obserwatora zewnętrznego, a stanowiącą wykładnię
postępowania uczestników danej organizacji gospodarczej. 27

3. Składniki kultury organizacyjnej

Kluczowe składniki kultury organizacyjnej tkwią zatopione w psyche 28
członków organizacji rozstrzygając o schematach kulturowych zachowań i
ocenie ich rezultatów. 29 Pokłady świadomości i podświadomości tworząc
organizacyjne ja układają się sekwencyjnie, twierdzi Cz. Sikorski. 30
26 Zob. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.
27 Por. J. Łucewicz, Rola kadry kierowniczej w kształtowaniu kultury organizacyjnej,
„Przegląd organizacji”, 12/1994, s. 12.
28 J. Jacobi, Psychologia C.G. Junga, Warszawa 1993, s. 17.
29 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 11.
30 Tamże, s.10.

W modelu kultury organizacyjnej Scheina, w opinii L.Z. Maciąg można
zauważyć analogię do koncepcji osobowości reprezentowanej przez szkołę
psychoanalityczną, której początki dał Z. Freud. 31

Rys. Źródło własne.

Wg. Freuda psychika charakteryzuje się konstrukcją warstwową; warstwą
pierwotną, najgłębszą jest nieświadomość, energia wyjściowa dla całego życia
psychicznego; w kontakcie z rzeczywistością tworzy się druga warstwa
psychiki- Ego, zbudowana z poznania świata i samego siebie, z formowania się
pragnień i dążeń, stanowiących zlepek realistycznego myślenia o świecie i
głębokich dążeń. 32 Krytyka psychoanalizy wskazywała na płytkość ujęcia genezy
kultury przez Freuda, jednakże prace przedstawicieli ruchu
psychoanalitycznego, jak np. prace C.G. Junga w istotny sposób mogą pomóc w
interpretowaniu kultury organizacji poprzez analogię do struktury osobowości.
Zaniem Junga psychika ludzka jest dynamicznym, komplementarnym,
samoregulującym się układem procesów świadomych i nieświadomych. Takie
pojęcia jak nieświadomość zbiorowa czy symbol wnoszą nowe spojrzenie w
badanie kultury organizacyjnej. W aspekcie organizacyjnym, analogicznie jak w
31 L.Z. Maciąg, Kultura w organizacji,Identyfikacja kultury znanych firm, Warszawa 1999, s.
24.
32 W. Szewczuk, Słownik psychologiczny, Warszawa 1979, s. 225-226.
Świadomość organizacyjna i indywidualna

Podświadomość organizacyjna i indywidualna

Organizacyjne
JA

idywidualnym, symbole kompensują zbiorową świadomość, dostarczając
wskazówek dla rozwoju. Są niezbędnym ogniwem w procesie zdobywania
samorefleksji nieświadomości organizacyjnej. 33
Sekwencja, o której mówi Cz. Sikorski, układa się poczynając od
podstawowych idei, które są niezwykle trudne do uświadomienia i
wyartykułowania, a kończąc na składnikach dających się zidentyfikować i
określić w oparciu o doświadczenie, szczególnie obserwację i dialog z
reprezentantami określonej kultury. W opinii Cz. Sikorskiego jeśli nie nastąpi
odczytanie kompletu składników, to praktycznie nie jest możliwe pojęcie całego
systemu kultury organizacyjnej. 34

założenia

wartości

normy

postawy

33 Z. Rosińska, Jung,Warszawa 1982, s. 80.
34 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 11.

Pierwszy człon sekwencji – założenia charakteryzuje podejście
filozoficzne i światopoglądowe. Wyraża się w nich stosunek członków
organizacji do życia i świata. F.R. Kluckhohn formułuje swoisty pentagon
zawierający w sobie zespół elementarnych dylematów ludzkich. Te uniwersalne
dylematy są świadectwem tego, jaki jest stosunek człowieka do środowiska, w
którym istnieje, a także jaki jest jego pogląd na środowisko. Wyrażają one
relacje człowieka do takich pojęć jak: rzeczywistość, prawda, natura człowieka,
inny człowiek. 35 Jak twierdzi Cz. Sikorski na tym fundamencie E. H. Schein
rozwinął centralne założenia, w kręgu których nabierają kształtu paradygmaty
kultur organizacyjnych. Myśl dotyczy tego, jak członkowie organizacji widzą jej
relacje z otoczeniem: poprzez dominację, podporządkowanie, harmonię,
poszukiwanie odpowiedniej pozycji. Jest to określenie na użytek organizacji,
czym jest rzeczywistość, co nie jest elementem rzeczywistości, a także czy
prawda jest dana z góry, czy też jest odkrywana. Jest to określenie poglądu
dotyczącego tego, czy ludzka natura jest dobra, zła, neutralna, czy też jest
możliwy proces jej doskonalenia. Jest to wyraz preferencji dla postaw:
aktywności, pasywności, samorozwoju lub też fatalizmu. Jest to również wybór
opcji w dualizmie: współpraca lub walka. 36 Zdaniem E. H. Scheina, kulturowe
założenia mogą być traktowane jako filtry i soczewki, poprzez które uczestnicy
społeczności organizacyjnej postrzegaja własne środowisko i dzięki temu
redukują lęk związany z koniecznością przystosowania się do nowej lub
niestabilnej sytuacji. 37
Założenia kulturowe zaakceptowane w organizacji formują system
wartości.
35 Tamże, s. 12.
36 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 12.
37 Tamże, s. 15.

System wartości organizacji ustosunkowuje się do systemów refleksji,
stanowiących zasadnicze wyróżniki określające organizację gospodarczą. Ten
kompleks wartości formułuje zachowania ludzi w organizacji, wyznacza
możliwość organizacji do efektywnego zaspokajania potrzeb i żądań jego
pracowników, decyduje o sposobie odniesienia się firmy do otocznia
zewnętrznego. 38 Wartości organizacyjnych nie należy identyfikować jedynie w
kategoriach systemu organizacyjnych nakazów i zakazów. Zestaw
wyznawanych wartości plasuje ten zbiór w obszarze raczej ponad jurydycznym;
można śmiało określić go mianem filozofii organizacji, albowiem określa on
także rację istnienia organizacji jako takiej i w stosunku do otoczenia, poprzez
racjonalne uzasadnianie pożądanych i niepożądanych postaw i relacji. Na tym
tle ukazuje się odmienna od klasycznej wizja organizowania charakteryzująca
się tym, że nie usiłuje się separować od wpływu wartości. 39
Veronica Royston z PricewaterhouseCoopers, psycholog organizacji i
menedżer wyższego szczebla, odpowiedzialna za ocenę globalnego ryzyka
zwiazanego z rozwiązaniami dotyczącymi kierowania grupami, stwierdza
wprost: „my pojmujemy kulturę organizacji jako wartości, postawy i wiarę, że
kształtujemy wspólnotę organizacyjną i indywidualne zachowanie”. Sugeruje
ona dyrektorom, iż kluczowym punktem w rozumieniu kultury i siły jaka dają
jej głębokie pokłady jest oszacowanie czy dana kultura jest cnotliwa czy
występna. Cnotliwe kultury charakteryzują się uczciwością, otwartymi kanałami
komunikacyjnymi – sprzężeniem zwrotnym, podczas gdy występne żerują na
innych, obawiają się wyzwań i podejmowania odpowiedzialności. Gdy
kierownictwo organizacji raz dokona takiej oceny może poczynić kroki
ochraniające kulturę organizacji lub próbować ją zmieniać. Można starać się
szukać innych form kultury dopasowanej do strategii, gdyż scalanie kultury ze
strategią tworzy siłę organizacji. 40
38 M. Bratnicki, R. Kryś, J. Stachowicz, Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, Wrocław
1988, s. 81.
39 Tamże, s. 82.

Wartości zdaniem C. Kluckhohna są wyobrażeniem tego, co pożądane:
„Wartość jest wyobrażeniem wyraźnym lub ukrytym tego co pożądane,
wyobrażeniem wpływającym na selekcję spośród możliwych sposobów,
środków i celów działania”. 41 Wartości to druga warstwa osobowości
organizacji twierdzi L.Z. Maciąg. Jako zjawiska poddające się obserwacji
oddają one obraz celów, ideałów, standardów i norm organizacyjnych. Poziom,
na którym usytuowane są wartości jest w pewnym stopniu uświadomiony i
możliwy do zinterpretowania. Poziom ten to, odwołując się ponownie do
terminologii Freuda – ego czyli jaźń. Poziom ten jest przykryty podświadomymi
pokładami kultury. 42 Wartości powiązane są z oceną, której kryteriami są
wyznaczone założenia kulturowe – twierdzi. Cz. Sikorski.
Wartości, w opinii J. Łucewicz, są szczególnego rodzaju przekonaniami,
wyrażającymi to, co ważne i pożądane w indywidualnych i zespołowych
zachowaniach. Mają one wpływ na dokonywanie wyboru wyraźnie
sprecyzowanego sposobu zachowania się członka wspólnoty organizacyjnej.
Preferencje dla określonych wartości zaakceptowanych w jakiejś konkretnej
organizacji umożliwiają uzasadnienie własnych oraz cudzych postaw i
zachowań. Wartości dają członkom organizacji wiedzę na temat otoczenia
organizacyjnego, umożliwiają istnienie w rzeczywistości oraz są podstawą do
oceny zespołu i zjawisk w oparciu o wytyczone kryteria założeń kulturowych
wyznawanych i przyjętych przez organizacyjną wspólnotę. Znaczenie wartości
polega na tym, że odzwierciedlają one to, co pożądane w jednostkowych i
grupowych zachowaniach. Są one fundamentem do porównania siebie z innymi
jak też uznania sądów moralnych, przez które pracownicy mają możność
wpływania na wartości, zachowania i postawy współpracowników. 43
40 N. Page, Corporate Culture, „Financial Times” (FT.com), October1 1999.
41 C. Kluckhohn, Values and Value – Orientations in the Theory of Action, [w:] Toward a
General Theory of Action, red. T. Parsons, E.A.Shils, Harper-Row, New York 1962, s. 382, tł.
i opr. Cz. Sikorski.
42 L.Z. Maciąg, Kultura w organizacji,Identyfikacja kultury znanych firm, Warszawa 1999, s.
24.

Wyniki badań przeprowadzanych nad wartościami organizacji pokazują,
że wpływają one na typ współpracy, na przyjmowaną przez partnerów strategię
realizacji wspólnych zadań, oraz że preferowane przez kierownictwo wartości
wywierają wpływ na sposoby zachowywania się podwładnych. Badacze
wykazali, że wartości decydują o wyborze i podziale nagród, decydują o typie
stosunków pomiędzy przełożonym a podwładnym i wpływają na zespołowe
zachowania podwładnych, mają znaczenie przy decydowaniu o typie
komunikacji w grupie, decydują o przywództwie a także o poziomie konfliktu i
sposobach jego rozwiązywania. 44 Wartości są swoistymi punktami odniesienia
pozwalającymi dokonać oceny lub wzmocnić prawomocność poglądów jak też
działań członków wspólnoty organizacyjnej. 45
W badaniu kultury organizacji pewne trudności sprawia rozdzielenie
systemu wartości deklarowanych od wartości realizowanych. Waga problemu
sprawia, iż wymagane jest stosowanie w badaniach stosunkowo szerokiego
spektrum narzędzi: technik wywiadu, testów socjologicznych i
psychologicznych, nieformalnych rozmów itp. 46
Patrząc na organizację gospodarczą poprzez kulturowy kontekst, jej
sukces widzieć należy w relacji do umiejętności zrozumienia założeń i wartości,
a także poziomu organizacyjnego poparcia dla poszczególnych obszarów
kultury organizacyjnej. Kontrolowanie przez menedżerów procesu rozwoju
przedsiębiorstwa poprzez kontrolę coraz bardziej złożonej struktury jest trudne.
Pomocne może stać się zaproponowanie strategii firmy polegającej na
utrzymywaniu jej kulturowej tożsamości w kategoriach dominujących wartości.
W sytuacjach trudnych, dynamicznych planowanie strategiczne nie zawsze jest
uzasadnione, rośnie natomiast znaczenie zachowania tożsamości organizacji.
43 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 66-67.
44 Tamże.
45 K. Zielnicki, Wartości nie na sprzedaż. Analiza kultury organizacyjnej, „Personel”, lipiec-
sierpień 1997, s. 36.
46 M. Kostera, S. Kownacki, Kultura organizacyjna, (w:) Zarządzanie – teoria i praktyka, red.
nauk. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Warszawa 1997, s. 440.

Definiowanie pojęcia systemu podzielanych wartości organizacji
gospodarczej odnosi się do systemów myśli, stanowiących o tożsamości
organizacji. System ten formuje zachowania pracowników, mówi o zdolności
firmy do zaspokajania potrzeb zarówno pracowników jak i klientów, decyduje o
tym jak przedsiębiorstwo działa w otoczeniu.
System wartości przedsiębiorstwa spełnia określone funkcje:

• precyzuje cele i wartości, do których firma podąża i za pomocą których sukces
  przedsiębiorstwa może być mierzony
• zaleca odpowiednie relacje między pracownikami a organizacją
• opisuje pożądane cechy osobowości pracowników, ukazując te które podlegają
  nagradzaniu gdy maja przełożenie na konkretne zachowania
• przedstawia model wzajemnego zachowania się pracowników
• ustala właściwe z punktu widzenia interesu organizacji metody relacji z
  otoczeniem
  System podzielanych wartości organizacji gospodarczej jest w świetle
  powyższych uwag czymś znacznie więcej aniżeli jedynie zestawem nakazów i
  zakazów. Określa on rację istnienia organizacji, jest refleksję uzasadniającą
  wskazane i niewłaściwe działania organizacji.
  Istota organizacji gospodarczej, czy jej charakter leży w opinii R.
  Harrisona w jego kulturowej orientacji. 47 Wyodrębnia się cztery systemy
  wartości organizacji 48 :

1. orientację na władzę
2. orientację na rolę
3. orientację na zadanie
4. orientację na osobę

47 Zob. R. Harrison, Understanding Your Organization’s Character, Harvard Business
Review, 3, 1972, s. 119-128, (w:) M. Bratnicki, R. Kryś, J. Stachowicz, Kultura
organizacyjna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1988, s. 82.
48 Zob. M. Bratnicki, R. Kryś, J. Stachowicz, Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWE,
Warszawa 1988, s. 83-85.

W czystej postaci rzadko spotyka się jeden system, z reguły jest to zestaw,
przy czym wyraźnie jeden się akcentuje.
1’. Organizacja zorientowana na władzę zmierza do dominacji nad otoczeniem.
Podporządkowanie się prawu lub władzy zewnętrznej nie jest jej domena. W
ramach organizacji osoby dysponujące władzą starają się poddać podwładnych
absolutnej kontroli. Jest to firma gotowa do rywalizacji, strzegąca swojej strefy
wpływów. Rywalizacja z innymi jest bezwzględna. Często obowiązuje w takiej
organizacji prawo dżungli.
2’. Organizacja zorientowana na rolę stara się funkcjonować możliwie
racjonalnie i w sposób uporządkowany. W znacznym stopniu występuje w takiej
organizacji nastawienie na legalność działania. Stabilność i powaga są w nim
cenione podobnie jak kompetencje. Większość organizacji ze względu na rolę
czynników czysto ekonomicznych nie do końca może działać według tego
schematu.
3’. Organizacja zorientowana na zadania najbardziej ceni efektywność w
osiąganiu nadrzędnego celu. Nic nie może przeszkodzić w realizacji celu, który
niekoniecznie musi być celem ekonomicznym. Jeśli przestarzałe role, reguły i
procedury blokują rozwiązywanie problemów to zostają wyeliminowane. Jeżeli
kadra pracownicza nie jest gotowa do zadań, to zostaje odpowiednio
przeszkolona lub dokonuje się naboru nowej. Struktura organizacji jest tak
budowana aby sprostać wymaganiom związanym z realizacją zadań. Uwaga
organizacji koncentruje się na elastycznej i błyskawicznej reakcji na dokonujące
się w otoczeniu zmiany mające znaczenie dla przedsiębiorstwa. Współpraca
może mieć miejsce jedynie w przypadku ułatwienia w realizacji celu, partnerów
dobiera się według kryteriów wspólnych celów i wartości. Duże organizacje
gospodarcze, działające w skomplikowanym, dynamicznym otoczeniu często
tworzą zespoły do realizacji projektów, pomimo iż całe przedsiębiorstwo może
być nastawione np. na władzę.

4’. Organizacja zorientowana na osobę funkcjonuje przede wszystkim po to by
zaspokoić potrzeby członków organizacji. Organizacja jest narzędziem
pozwalającym zaspokoić potrzeby, których sami nie byliby w stanie zaspokoić.
Przedsiębiorstwo oceniane jest przez pracowników jako narzędzie. Preferowane
są zespołowe metody podejmowania decyzji na zasadzie konsensusu. Nie
oczekuje się od pracowników działania sprzecznego z ich celami i wartościami.
Typowe dla tego typu przedsięwzięć organizacyjnych jest to, że wzrost,
ekspansja, maksymalizacja zysku nie są na pierwszym planie. Sądzi się, że
narasta obecnie dążenie wśród wielu organizacji do, przynajmniej
deklaratywnych, postaw preferujących organizacje zorientowane na osobę.
Kolejnym składnikiem kultury organizacyjnej są normy, które wynikają
wprost z przyjętego systemu wartości. Normy nakreślają ramy, w których
poruszając się powinniśmy wiedzieć do czego powinniśmy dążyć a czego się
wystrzegać, i jak to zrobić. W odróżnieniu od wartości, są to z reguły wyraźnie
przedstawione w organizacji powinności i wskazania o zróżnicowanym stopniu
opisania i kategoryczności. Jak wyraźnie stwierdza Cz. Sikorski normy kultury
organizacyjnej są normami o charakterze moralnym, zwyczajowym i
prakseologicznym. 49

Normy są artykułowaniem praktycznych sposobów realizacji
przyjętych wartości. J. Łucewicz jako przykład preferowanej wartości podaje
wysoką jakość, natomiast wynikającą z niej normą będzie produkcja bez bubli. 50
Wybór akurat tego przykładu przez tę autorkę może budzić pewne zastrzeżenia,
gdyż powstaje wrażenie akcentowania norm kultury organizacyjnej w
kontekście norm jakościowych. Należałoby więc, mówiąc o normach w kulturze
organizacyjnej, precyzyjniej określać zakres pojęcia. Na niejednoznaczność w
definiowaniu przez cytowaną autorkę norm kultury organizacyjnej wskazuje

49 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 13.
50 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 67.

inny fragment jej publikacji, w którym, prawdopodobnie za Cz. Sikorskim,
stwierdza, iż normy mają charakter moralny, zwyczajowy i prakseologiczny. 51
K. Zielnicki jest zdania, że „normy określają akceptowalne role
uczestników organizacji i oferują scenariusze działania, do których muszą się
stosować pracownicy, aby pozostać w firmie.” Normy określają:

• sposób bycia lub działania ustanowiony przez zwyczaje i tradycje
• zalecenia, które podporządkowują pracowników zwyczajom obowiązującym
  w danej organizacji
• dyspozycje formalne (prawa, regulaminy), które w większości nadają moc
  prawną obowiązkom wynikającym z poprzednich kategorii. 52
  L.Z. Maciąg nie wspomina o normach; przedstawiając strukturę kultury
  organizacyjnej obrazuje proces przechodzenia założeń i wartości kulturowych
  istniejących na poziomie podświadomym wprost do symboli i znaków, które
  zdaniem tej autorki odzwierciedlają głęboko ukryty sposób myślenia i
  postrzegania świata. Autorka przywołuje jednakże przedstawiony w graficzny
  sposób model kultury organizacyjnej Scheina, w którym normy i wartości,
  wytyczne zachowań, zakazy, ideologie prezentowane są jako jeden element
  składowy. 53
  Jak twierdzi G. Morgan, charakter danej kultury kryje się we właściwych
  danej wspólnocie normach i obyczajach. Jeżeli jakiś członek organizacyjnej
  wspólnoty stosuje się do tych reguł zachowania, to można mieć przekonanie, że
  z powodzeniem będzie się rozwijać wspólnota organizacyjna. Jeżeli natomiast
  ktoś zacznie naruszać normy, to rzeczywistość nieuchronnie zacznie się
  zmieniać w kierunku destrukcji organizacyjnej. Tak więc życie toczy się w

51 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 67.
52 K. Zielnicki, Wartości nie na sprzedaż. Analiza kultury organizacyjnej, „Personel”, lipiec-
sierpień 1997, s. 36.
53 L. Z. Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm, Warszawa 1999, s.
22.

obrębie danej kultury gładko dopóty, dopóki zachowanie jednostek w
organizacji jest zgodne z niepisanymi kodeksami. 54
Normy w organizacji powstają po to, aby wszyscy pracownicy poddawali
się kulturze organizacyjnej, z czego wynika nakaz odpowiedniego zachowania.
Gdy wszyscy to rozumieją i nauczą się tego wówczas wspólnota integruje się,
ludzie odczuwają przynależność do wspólnoty, akceptują to z wewnętrznego
przekonania, co daje ogromne korzyści, oszczędność na kontroli. Kultura
powstaje w takiej organizacji w sposób świadomy i zaplanowany. 55
W opinii G. Morgana poprzez wpływanie na normy, ceremonie lub inne
praktyki organizacyjne, kulturowa metafora organizacyjna ukazuje kolejne
spojrzenie na konstruowanie organizacyjnej działalności. Tak więc wymienione
czynniki, z normami na czele są przekaźnikami najistotniejszych ideologii,
wartości i przekonań kierujących działaniem. Jak stwierdza dalej G. Morgan w
„Obrazach organizacji”, panuje obecnie entuzjazm dla pomysłu posługiwania
się kulturą organizacyjną jako „normatywnym klejem”, spajającym
organizację. 56
K. Obłój podkreśla wagę norm, wartości i zachowań społecznych
podnosząc je do rangi elementarza wśród księgozbioru zasobów niematerialnych
niezbędnych do opanowania przez organizację budującą swą kulturę
organizacyjną. 57
Funkcjonujące obligatoryjnie w konkretnej organizacji normy kultury
organizacyjnej mają bezpośredni wpływ na kształtowanie postaw (czyli
ostatniego z czterech składników kultury organizacyjnej) członków organizacji.
Cz. Sikorski mówi, cytując J.A.C. Browna, że w psychologii społecznej
postawami nazywa się „trwałe predyspozycje psychiczne człowieka do

54 G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 147.
55 M. Romanowska, Wykład w Szkole Głównej Handlowej, Warszawa 17 XI 1997.
56 Tamże, s. 155.
57 Por. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
1994, s. 89.

określonych sposobów reagowania na określone rodzaje bodźców”. 58 Postawy
dotyczą stosunku człowieka do rzeczywistości. Postawa jest pochodną
zastosowania ogólnych norm i wartości w stosunku do rzeczywistości
wewnętrznej i zewnętrznej. 59 Postawy członków organizacji w relacji do
różnorodnych form stosunków międzyludzkich, celów organizacji, systemu
zarządzania i rozwiązań organizacyjnych są w znacznym stopniu wyrazem
kulturowych wzorców zachowań, jak twierdzi Cz. Sikorski. Wzorce te są
odzwierciedleniem założeń, wartości i norm danej kultury organizacyjnej.
Konkretne zachowania w odróżnieniu od deklaracji mogą zostać potraktowane
jako forma manifestacji postaw członków organizacji, a w sposób pośredni
może być manifestacją pozostałych składników kultury organizacyjnej.
W socjologii, akcentuje się rolę postaw kształtowanych w grupie
społecznej w związku z posiadaniem przez nią określonej ideologii, z czym
łączy się preferowanie pewnych wartości, celów i sposobów działania. W
psychologii traktuje się postawy jako złożone struktury psychofizyczne
poznawczo-emocjonalno-motywacyjne, nabyte, ukierunkowujące ku czemuś lub
od czegoś. 60
W charakterystyce indywidualnej człowieka Jung wskazuje na dwie
ekstremalnie odmienne postawy jako sposób reagowania na doznania
zewnętrzne i wewnętrzne: ekstrawersję i introwersję. Poprzez swoje formy
przystosowania i reagowania ekstrawertyk nastawiony jest bardziej na zewnątrz,
kieruje się on uznawanymi przez wspólnotę organizacyjną normami, natomiast
zachowanie introwertyka regulowane jest w decydującym stopniu przez
czynniki subiektywne, co jest nierzadko powodem jego nieodpowiedniego
przystosowania się do otoczenia zewnętrznego. 61

58 J.A.C. Brown, Społeczna psychologia przemysłu, Warszawa 1962, s. 176.
59 J. Jacobi, Psychologia C.G. Junga, Warszawa 1993, s. 34.
60 A. Podsiad,Z. Więckowski, Mały słownik terminów i pojęć filozoficznych, Warszawa 1983,
s. 281.
61 J. Jacobi, Psychologia C.G. Junga, Warszawa 1993, s. 35.

Jak zauważa J. Łucewicz postawy stanowią konstrukcję, wyrażającą
wartości skłaniające konkretnego człowieka do zachowania się lub reagowania
w ustalony sposób w relacji do innego człowieka lub szeroko pojętej rzeczy. 62

4. Rodzaje kultur organizacyjnych
   Na podstawie przeglądu dostępnej literatury przedmiotu można stwierdzić,
   że istnieje znaczna liczba scharakteryzowanych przez badaczy typów kultur
   organizacyjnych, mniej lub bardziej wnikliwie wyodrębnionych i opisanych.
   Duża część z nich posiłkuje się metodologią i klasyfikacją zaczerpniętą z
   psychologii lub socjologii. 63
   Umiejętność prawidłowego sklasyfikowania typu kultury organizacyjnej ma
   szczególne znaczenie w planowaniu skomplikowanej strategii; ponieważ jeśli
   mamy do czynienia z występowaniem w organizacji typu kultury bardzo
   konserwatywnej, zachowawczej i niesprzyjającej zmianom to należy realnie
   liczyć się z możliwością niepowodzenia planowanego przedsięwzięcia. 64
5. Rodzaje kultur organizacyjnych

Rodzaje kultury organizacyjnej według L. Zbiegień-Maciąg
A B
1 kultura pozytywna kultura negatywna
2 kultura introwertyczna kultura ekstrawertyczna
3 kultura zachowawcza kultura innowacyjna
4 kultura męska kultura kobieca
5 kultura biurokratyczna kultura pragmatyczna
62 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 67.
63 L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji, Warszawa 1999, s. 76.
64 B. Siewierski, Kultura organizacyjna w procesie wprowadzania zmian, „Przegląd
Organizacji”, 6/99, s. 10.

6 kultura elitarna kultura egalitarna
7 kultura silna kultura słaba

Podział kultur R. Harrisona i Ch. Handy’ego
Organizacje o orientacji na:
1 władzę
2 rolę
3 zadania
4 ludzi

5. Sposoby badania kultury organizacyjnej
   Interdyscyplinarny charakter instrumentów badawczych
   W dużym stopniu obraz badań kultury organizacyjnej w naszym kraju
   jawi się jako obszar częściowo opanowany przez socjopsychologiczny warsztat
   badawczy. Spowodowane jest to zapewne faktem, iż w metodzie diagnozowania
   przeważają typowo socjopsychologiczne metody i techniki analizy systemów
   organizacyjnych. Poddając klasyfikacji stosowane najczęściej instrumenty
   badawcze można dokonać następującego zestawienia:

Metody i techniki diagnozowania kultury organizacyjnej
Analiza dokumentów
Ankiety
Badania sondażowe
Kwestionariusze
Obserwacja
Obserwacja uczestnicząca
Testy psychologiczne
Wywiad

Wymienione wyżej metody i techniki są instrumentami typu
diagnostycznego. Wydaje się uzasadnione włączenie w repertuar środków
badawczych technik doskonalenia systemu organizacyjnego, tj.:

Metody i techniki doskonalenia systemu organizacyjnego
Techniki doskonalenia kadr
Techniki doboru kadr
Techniki innowacyjne
Techniki kierowania
Techniki motywacyjne
Techniki negocjacyjne
Techniki rozwiązywania i wykorzystywania konfliktów
Zarządzanie przez cele

Jedną z cech socjologicznego spojrzenia na rzeczywistość jest pluralizm i
paralelizm teoretyczny, co odczytywane jest jako brak zahamowań w obrębie
penetracji obszarów badawczych i doboru kategorii analitycznych. Szczególny
charakter rzeczywistości społecznej czy organizacyjnej charakteryzuje się dużą
dynamiką i wieloelementowością. Doświadczenia z określaniem, jakiego typu
składniki decydują o funkcjonowaniu organizacji, w obrębie badań
prowadzonych przez ujęcie sytuacyjne sprawiły, że wyszczególniono
uwarunkowania kulturowe organizacji jako nowe zmienne opisujące
organizację. Pojawiło się w związku z tym pytanie, czy kultura może być
paradygmatem rozumienia organizacji. Ważnym argumentem na rzecz
kulturowej analizy organizacji staje się możliwość bardziej obszernego
zastosowania dorobku nauk społecznych, ze specjalną rolą antropologii
kulturowej zajmującej się wyjaśnianiem i porządkowaniem doświadczeń
egzystencjalnych osób funkcjonujących w odrębnych typach organizacji
identyfikowanych z kulturą. 65
K. Konecki stawia tezę, że problem kultury organizacyjnej nie jest
problemem natury ontologicznej, lecz problemem natury epistemologicznej. W
związku z tym wymieniony autor nie stawia pytań o to, czy kultura
organizacyjna jest, czy jej nie ma ale stawia pytanie: jakie ujęcie analityczne
zastosować w badaniach samej organizacji bądź jakiegoś jej komponentu, np.
symboliki organizacyjnej czy systemu aksjologicznego? 66
Z przedmiotowego punktu widzenia kulturę organizacyjną można
postrzegać dwutorowo: w warstwie symbolicznej i aksjologicznej. W pierwszej
kulturą organizacyjną będą systemy zbiorowo akceptowanych znaczeń
funkcjonujących w danym czasie i w danej grupie, odnoszących się do symboli,
języka, ideologii, wierzeń, systemów wiedzy, rytuałów i mitów. W warstwie
aksjologicznej przywołując kulturę organizacyjną będziemy mieli na uwadze

65 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 62.
66 K. Konecki, Kultura organizacyjna, „Studia Socjologiczne” 1985, 3-4 (98-99), s. 237.

wspólnie podzielane i wyznawane w organizacji systemy wartości jak też
powiązane z nimi, przypisane obligatoryjnie uczestnikom organizacji normy –
twierdzi K. Konecki.
To schematycznie dwubiegunowe określenie rodzajów kultury
organizacyjnej nie oddaje w pełni bogactwa różnorodności badań dotyczących
omawianego zjawiska. Zaakcentowane warstwy rzeczowe mogą funkcjonować
wymiennie w trzech polach epistemologicznych analizy kultury organizacyjnej:
analizy kultury organizacyjnej jako zmiennej niezależnej, jako zmiennej
zależnej i w indeterministycznym modelu analizy. 67
Pojęcie kultury organizacyjnej sprawia pewne trudności, które wiążą się z
różnicami rozumienia tego pojęcia u różnych badaczy. G. Morgan reprezentuje
pogląd, iż organizację należy analizować z wielu perspektyw poznawczych.
Pomimo takich głosów można jednak przyjąć ograniczenie badawczych
perspektyw do trzech zasadniczych:
Perspektywy badawcze w analizowaniu kultury organizacyjnej

1. jako zmiennej zależnej
2. jako zmiennej niezależnej
3. indeterministyczny model analizy jako byt sui generis

• Źródło: K. Konecki
  Zdaniem K. Koneckiego kryterium różnicujące według schematu:
  determinizm – indeterminizm kultury organizacyjnej dobrze oddaje rozbieżności
  dwóch zasadniczych spojrzeń w naukach społecznych. Toteż zdaniem K.
  Koneckiego pytanie o sposób analizy kultury organizacyjnej jest pytaniem z
  zakresu teorii poznania, czyli epistemologicznym. 68
  Przedstawienie kultury organizacyjnej w formie zmiennej zależnej jest
  pochodną opowiedzenia się przez badacza za zewnętrzną perspektywą

67 K. Konecki, Kultura organizacyjna, „Studia Socjologiczne” 1985, 3-4 (98-99), s. 238.
68 K. K. Kultura organizacyjna, „Studia Socjologiczne” 1985, 3-4 (98-99), s. 240.

obserwacji w stosunku do fenomenu wewnątrzorganizacyjnego. Według tak
ukierunkowanego oglądu dochodzi się do wniosku, że normy i wartości
decydujące o zachowaniach organizacji są wynikiem sposobu rozdzielania praw
własności oraz przestrzegania i gwarantowania ich. 69 Kultura organizacyjna
może mieć początek jako zmienna zależna w oparciu o negocjowanie struktury
praw własności. Normy i wartości mające bezpośrednie przełożenie na działania
organizacyjne, wypływają ze sposobu w jaki prawa własności są
rozdysponowane, przestrzegane i gwarantowane w organizacji.
Zróżnicowane struktury praw własności mogą odpowiednio przystawać
do mnóstwa odmian otoczenia wytwórczego, co sprawia ukształtowanie się
niejednakowych kultur. G. Jones typuje kilka tak wyprofilowanych kultur.
Typy kultur według G. Jonesa

1. kultura produkcji
2. kultura biurokratyczna
3. kultura profesjonalna
   *Źródło: K. Konecki
   Kultura określana jako produkcyjna odznacza się wybujałymi kosztami
   transakcyjnymi. Narzędzia zastosowane do respektowania praw własności mają
   postać presji. W rzeczywistości organizacyjnej staje się to nadzorowaniem i
   przestrzeganiem wprost wskazówek traktowanych jako obligatoryjne normy.
   Załoga będzie reagowała na taki stan oporem unikając nadzoru, ograniczając
   produkcję i zaniżając jakość. Reakcja tego rodzaju niewątpliwie podniesie
   koszty transakcyjne czyli koszty związane z utrzymaniem odpowiedniej kontroli
   produkcji, kontroli jakości, zarządzania czasem itd.
   W przypadku kultury biurokratycznej prawa i obowiązki są mocniej
   wyszczególnione niż w kulturze produkcji. Bardziej sprecyzowane są procedury
   rekrutacji, selekcji, czasu pracy itp. Jasno przypisany jest system praw własności
   69 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 63.

obniżający tendencje do unikania pracy. Gdy następuje rozwój szerszych i
trwalszych praw, zatrudnieni są zdolni formułować wyraźne oczekiwania w
stosunku do swoich ról, redukujących koszty negocjowania i nadzorowania.
Jednakże za bardzo nieelastyczne określenienie praw własności może
doprowadzić do zbiurokratyzowania kultury organizacyjnej. Wszelka zmiana
kosztów transakcyjnych prowadzi do zmian praw własności, a to natomiast do
zmian kultury organizacyjnej. 70
Kultura o znamionach profesjonalnej ma miejsce w organizacjach, w
których prawa własności są usytuowane bardziej w jednostce aniżeli w pozycji
biurokratycznej. Dlatego od wysiłku każdego uczestnika wspólnoty
organizacyjnej zależeć będzie wynagrodzenie innych członków organizacji. W
powyższej sytuacji system praw i obowiązków oparty jest na profesjonalnych
normach i oczekiwaniach, które pozwalają każdemu członkowi wspólnoty
nadzorować innych członków. Tego rodzaju struktura praw własności buduje
kulturę profesjonalną, w której wzajemne nadzorowanie zastępuje hierarchiczną
władzę a profesjonalne normy i wartości zastępują biurokratyczne reguły i
procedury.

Wyraźny wpływ na postrzeganie kultury organizacyjnej jako zmiennej
determinującej zachowania członków organizacji i jej funkcjonowanie miały
czynniki globalne. Licznie prowadzone badania nad wpływem kultur
narodowych na działanie organizacji sprawiły że zaczęto prowadzić badania
porównawcze. Wyniki badań pokazały, że tendencje do unifikacji sposobów
zarządzania ludźmi nie sprawdzają się w praktyce organizacyjnej.

Konieczność brania pod uwagę elementów kulturowych szczególnie
dobitnie daje o sobie znać przy podejmowaniu decyzji strategicznych przez

70 Zob. G. Jones, Transaction Coast, Praperty Righttsand Organizational Culture: An
Exchange Perspective. „Administrative Science Quarterly” Vol. 28. 1983, s. 462-463.

przedsiębiorstwa o statusie firm międzynarodowych, działających na obszarze
wielu zróżnicowanych państw. 71 Kultura przeobraża się więc nie tylko w
„zbiorowo zaprogramowany umysł” jak twierdzi Hofstede, ale przybiera
znamiona podstawowego prognostyku przyszłości organizacji gospodarczej. 72
Dzieje się tak nie z powodu tego, że ludzie zajmujący się kulturą w firmie mają
miękkie serca i są sentymentalni. Akcentowanie miękkich elementów
zarządzania, do których zalicza się kulturę organizacyjną ma podłoże mocno
osadzone w realiach obliczonych na zysk. Przedsiębiorstwo o wyraźnym
„obliczu” ma zdecydowanie wyższą wartość rynkową aniżeli takie, które
pozbawione jest „oblicza”. 73 Zdaniem L. Zbiegień-Maciąg wartość firmy można
wycenić stosując dwa kryteria. Pierwszym kryterium jest miara finansowa.
Drugim natomiast zdolność firmy do przyciągnięcia zysku, co autorka rozumie
jako możliwość zdobycia klientów i sukcesu rynkowego. Ta zdolność do
przyciągania rządzi się specyficznymi prawami, które często są trudne do
sprecyzowania. Oblicze firmy jest poważną częścią tej zdolności, a rezultat jej
oddziaływania w szerokim kontekście działań gospodarczych jest już
przewidywalny. 74 Kultury takich korporacji jak na przykład Procter & Gamble
czy IBM stanowią potężną broń, która często bywa niebezpieczna. 75 nawet dla
samych firm.
Kulturę organizacyjną można zdiagnozować poprzez badanie jej
symptomów. 76 Kultura organizacyjna jest pochodną postaw ludzkich
przejawiających się aprobowaniem wartości i norm obowiązujących w
organizacji. Określa się ją niekiedy jako osobowość firmy. Wszyscy
reprezentanci wspólnoty pracowniczej tworzą kulturę tejże wspólnoty,
71 Por. A. Sznajder, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, Warszawa 1992, s.
31.
72 Por. G. Hofstede, Culture and Organizations software of Mind, London 1991.
73 L. Zbiegień-Maciąg, Kultura organizacyjna, Warszawa 1999, s. 157.
74 Tamże.
75 J.Kay, Podstawy sukcesu firmy, Warszawa 1996, s.116.
76 M. Gableta, E. Karamalla, Firma z charakterem. Diagnoza kultury organizacyjnej
przedsiębiorstw, „Personel” 4(61), 1999, s.34.

aczkolwiek specjalne zadanie należy do kadry menedżerskiej. Szczególnie
istotne jest aby ta grupa ludzi w sposób świadomy inicjowała procesy
budowania kultury organizacyjnej w zgodzie z potrzebami firmy i jej misją.
Ogromne znaczenie ma w tym procesie rozpoznanie barier kulturowych , które
mogą hamować realizację strategii organizacji. Gdy taka sytuacja występuje
należy dokonać przebudowy kultury organizacyjnej.
Każda organizacja pomimo tego, że funkcjonuje w jakiejś określonej
przez otoczenie zewnętrzne kulturze, jest w posiadaniu specyficznie własnego
zestawu wartości i tzw. filozofii firmy. Cała historia firmy buduje ten system,
którego przejawy widoczne są w codziennych zachowaniach organizacji i jej
pojedynczych reprezentantów. W diagnozowaniu kultury organizacyjnej mamy
do czynienia z jej materialnymi przejawami, stosunkowo prostymi do
odczytania, jak też z przejawami głębszymi np. traktowaniem podwładnych
przez zwierzchników, miejscem klienta w procesie prowadzenia działalności
gospodarczej, pozycją menedżerów itd. 77
Zagadnienia kultury organizacyjnej mieszczą się obecnie w centrum
zainteresowania wielu organizacji, szczególnie tych o zasięgu ponad
narodowym. Ma to niewątpliwie związek ze stwierdzeniem zależności
pomiędzy kulturą organizacyjną firmy a jej sukcesami. 78 Naukowe analizy
wykazały, że w gronie organizacji gospodarczych, które osiągają wysokie
dochody aż 88% dysponowało wydzielonymi sekcjami odpowiedzialnymi za
krzewienie wyselekcjonowanych wartości i norm zachowania. Szereg z tych
organizacji opracowało procedury przenoszenia tych wartości i norm na
konkretne przedsięwzięcia zmierzające do podniesienia efektywności działań
gospodarczych. 79 Management w blisko połowie tych organizacji wprowadził

77 Zob. A. Stańda, Diagnoza kultury organizacyjnej w analizie strategicznej działalności
przedsiębiorstwa,(w:) Strategia zarządzania przedsiębiorstwem, pod red. K. Krzakiewicz,
Wydawnictwo AE, Poznań 1993, s. 50-53.
78 M. Gableta, E. Karamalla, Firma z charakterem. Diagnoza kultury organizacyjnej
przedsiębiorstw, „Personel” 4(61), 1999, s.34.

programy zmiany kultury organizacyjnej, szerząc wśród zespołu sposoby
zachowania opracowane w oparciu o wykorzystanie specjalistycznej wiedzy w
tym zakresie firm konsultingowych.

Jak twierdzi M. Gableta, w polskich przedsiębiorstwach jedynie w
wąskiej grupie przypadków można zaobserwować przejawy koncentrowania się
na problematyce kultury organizacyjnej. 80 Ma to miejsce przeważnie w
przedsiębiorstwach z kapitałem zagranicznym
W latach 1995-1997 w Katedrze Pracy i Stosunków Przemysłowych
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu przeprowadzono pod kierownictwem
Małgorzaty Gablety badania nad kulturą organizacyjną średnich i dużych
polskich przedsiębiorstw. W większości były to przedsiębiorstwa branży
spożywczej i chemicznej funkcjonujące na rynku ok. 30-50 lat, w których
finalizowane były procesy prywatyzacyjne. W siedemnastu przedsiębiorstwach
zdiagnozowano kulturę organizacyjną, koncentrując przy tym uwagę na
aspekcie zasadności przeprowadzenia diagnozy w relacji do realizowanej
strategii wybranego przedsiębiorstwa, jak też zwrócono uwagę na zagadnienie
doboru narzędzi diagnozowania.

Instrumenty diagnozowania kultury organizacyjnej:

• dokonanie przeglądu organizacji
• analiza materiałów dokumentacyjnych
• obserwacja narad kierownictwa (metoda obserwacji uczestniczącej)
• badania kwestionariuszowe

79 W. Straszyński, Kultura organizacyjna nowoczesnej organizacji, „Przegląd Organizacji”
1991, nr 1, s. 30.
80 M. Gableta, E. Karamalla, Firma z charakterem. Diagnoza kultury organizacyjnej
przedsiębiorstw, „Personel” 4(61), 1999, s.34.

Źródło: M. Gableta i E. Karamalla
Wymienione instrumenty pozwalają na diagnozowanie stanu kultury
organizacyjnej w różnych jej przejawach. Stosunkowo prosty wachlarz narzędzi
badań może być w miarę potrzeb rozbudowany o elementy kierunkowe np.
uwzględniające przewagę czynników związanych z relacjami między ludzkimi
w organizacji. W tego typu badaniach należy uwzględnić możliwość znacznego
zróżnicowania stanu deklarowanego od rzeczywistego. Badania
kwestionariuszowe mogą być przez pracowników przyjmowane niechętnie ze
względu na absorbowanie ich czasu. Celowe zatem jest użycie pełnego
wachlarza instrumentów badawczych, wspartego o pogłębiony wywiad. Istotny
jest także czynnik długości czasu w jakim badania mogą zostać
przeprowadzone. Dłuższy odcinek czasu pozwala na zaobserwowanie i
wychwycenie zachowań pozbawionych czynnika reżyserowania.
W badaniach prowadzonych pod kierownictwem M. Gablety do
identyfikacji kultury organizacyjnej zastosowano tzw. wywiad
skategoryzowany, zbudowany na kwestionariuszu pytań.

Obszary tematyczne kwestionariusza identyfikacji kultury organizacyjnej

• profil osobowy oraz postawy i zachowania kadry menedżerskiej
• cechy i zachowania pozostałych członków organizacji gospodarczej
• relacje z otoczeniem
• stan dokumentacji przedsiębiorstwa
• image organizacji
  Źródło: M. Gableta i E.Karamalla
  Treść kwestionariusza zróżnicowano pod kątem dualizmu adresatów:
  menedżerów i zwykłych pracowników. Powodem takiego podziału stało się

założenie, iż ocena danej sytuacji może być uzależniona od miejsca w hierarchii
firmy i roli jaką pełni w niej pracownik. Znaczną ilość pytań skierowano do obu
grup równolegle, tak aby dokonać konfrontacji odpowiedzi, gdyż pojawiające
się rozbieżności pomiędzy obu grupami w ocenie pewnych zagadnień jak też
zbieżności w innych stanowią istotny symptom kultury organizacyjnej
przedsiębiorstwa.
W opinii M. Gablety wywiad skategoryzowany zastosowany jako
instrument służący diagnozie kultury organizacyjnej pomógł uzyskać wiele
cennych informacji. Owa forma badawcza spowodowała nawiązanie głębszego
związku badającego z badanym a także dodatkowe poznanie opinii i potrzeb. 81
Materiał informacyjny uzyskany w badaniach zespołu M. Gablety
pozwolił na ustalenie, że dane dotyczące siedemnastu organizacji tworzą
stosunkowo obfite źródło do analizy pod kątem sześciu kryteriów opisanych
niżej w ramce. W zacieniowanych polach przedstawiono cechy i charakterystyki
kultury organizacyjnej dominujące w analizowanych organizacjach
gospodarczych. W ramach każdego z wyszczególnionych kryteriów cechy
kultur organizacyjnych, analizowanych organizacji, zredukowano do dwóch
antagonistycznych syntetycznych typów charakterystyk. W pierwszym
kryterium identyfikującym kwestie, na których koncentrują się firmy
wyszczególniono kulturę zadaniową i społeczną. Skonstatowano, że brane pod
uwagę organizacje koncentrują się w przeważającym stopniu na zadaniach
rzeczowych, kosztowych i jakościowych. Równocześnie w większości
uwarunkowane są prowadzoną dotychczas działalnością, produkcją
sprawdzonych wyrobów, koncentrując się na zachowaniu stabilności swoich
działań. Postawy te można określić jako konserwatywne i zachowawcze w
stosunku do okresu sprzed 1990 roku.

81 M. Gableta, E. Karamala, Firma z charakterem.Diagnoza kultury organizacyjnej,
„Personel” 4(61), kwiecień 1999, s. 34-36.

Charakterystyczne ukierunkowanie na zmianę zaobserwowano jedynie w
dwóch spółkach, których menedżerowie wykazywali się wyjątkowymi
zdolnościami podejmowania odważnych decyzji. Interesujące jest spostrzeżenie,
iż poziom unikania niepewności jest zróżnicowany w analizowanych
organizacjach gospodarczych. Pewna część z pośród nich przywiązuje znaczenie
do formalizacji działań i precyzuje z dużą dozą precyzji plany operacyjne.
Formułowane są także wytyczne dotyczące postulowanych zachowań
pracowników na swoich stanowiskach. W dużym stopniu nie są one jednak
przestrzegane, co sprawia że można stwierdzić pełnienie przez nie funkcji
deklaratywnej.
Wyniki badań przeprowadzonych pod kierunkiem M. Gablety
dotyczących otwartości firmy na otoczenie sprawiają możliwość wyciągnięcia
wniosku, że większość przedsiębiorstw skupia swoją uwagę na rynku i tym co
na nim się dzieje, jak również na stosunkowo pełnym w zaspokojeniu
oczekiwań klientów. Pozwala to stwierdzić ekstrawertyczność kultur
organizacyjnych badanych organizacji gospodarczych. Równocześnie niewielka
przejrzystość systemu wartości badanych organizacji mówi o wewnętrznym
chaosie kulturowym i braku jednolitego oblicza. W dużej grupie badanych
przedsiębiorstw kontakty międzyosobowe sprowadzają się do zagadnień typowo
służbowych. Pracownicy zwracają uwagę na brak wspólnych zwyczajów i
poczucia wspólnotowego charakteru organizacji, w której pracują.
W opinii autorki badań teza mówiąca o tym, że kultura organizacyjna
przedsiębiorstwa powinna wspomagać realizację strategii, spotkała się z
trudnościami weryfikacyjnymi w odniesieniu do analizowanych polskich
przedsiębiorstw, ze względu na traktowanie przez nie kultury organizacyjnej i
jej rozumienie, a także z identyfikacją samej strategii. W wyniku badań
stwierdzono, że w licznych przedsiębiorstwach strategia nie została
sformułowana jako dokument, lecz istniała jedynie w myślach naczelnych

menedżerów. W nielicznych przypadkach taki dokument istniał, lecz
charakteryzował się wysokim stopniem ogólności.
Badania M. Gablety wykazały, że pole zainteresowań analizowanych
organizacji to finanse i marketing, a funkcjonująca w nich kultura organizacyjna
wspomaga realizację aktualnych operacji z tego obszaru. Myślenie w
kategoriach długiej perspektywy czasowej musiałoby wiązać się z budowaniem
kultury w pełni marketingowej, innowacyjnej i efektywnościowej. Oznacza to,
że trzeba interesować się rynkiem nie tylko przez tworzenie działów
marketingu, ale także kształtować świadomość zespołu pracowników dotyczącą
znaczenia klienta w skutecznym działaniu organizacji gospodarczej, jak też w
realizacji interesów samych pracowników.
Autorka badań stwierdza w podsumowaniu ich wyników, że dynamika
otoczenia przedsiębiorstw wymusza priorytet dla tendencji innowacyjnych ,
dawanie oparcia liderom kreatywności, preferencji dla rozwoju, tym samym
należy eliminować konserwatyzm i zachowawczość w negatywnym rozumieniu
tych terminów. Należy wspierać twórczą kreatywność tak aby stały się trwałą
tendencją w zachowaniach. Kultura organizacyjna powinna sprzyjać rozwojowi
potencjału osobowego i zaangażowaniu ludzi w funkcjonowanie organizacji.
Występujące rozwarstwienie pomiędzy pracownikami różnych stanowisk,
pionów czy służb nie wspomaga efektywności badanych polskich
przedsiębiorstw.
Diagnozowanie kultury organizacji
Zdaniem M. Gablety nasilenie się zainteresowania efektywnością
procesów zarządzania zasobami ludzkimi powinno znaleźć odniesienie w
skupieniu uwagi na kulturze organizacyjnej jako ważnym stymulatorze
pożądanych, z punktu widzenia realizacji celów strategicznych organizacji i
zachowań pracowników. Wszystko to jest w poważnym stopniu powiązane z
koniecznością realizacji zmian kulturowych, które muszą być poprzedzone
diagnozą istniejącego stanu rzeczy. 82

Prezes globalnej korporacji z obszaru zaawansowanej technologii
informatycznej R. Canion z firmy Compaq uwydatnia znaczenie równowagi,
ciągłości i zgody w opisie kultury swojej firmy. Proces tworzenia zgody, to
wspólne wypracowywanie decyzji, wspólne celebrowanie sukcesu. 83 P. Bate
określa to tajnym porozumieniem, wspólną akceptacją idei, wartości. Za owymi
hasłami kryje się wiele zachowań, np. konieczność traktowania innych z
respektem i oczekiwanie, że samemu też będzie się tak traktowanym. Tajemnica
ciągłości rozumiana jest w kontekście przywiązania ludzi do firmy. Niewielka
fluktuacja odróżnia firmę Compaq od wielu konkurentów. R. Canion

82 Zob. Aneks: tabela nr 1.
83 Por. „Zarządzanie na świecie”, nr 10/1990.

wspomina o „duchu „firmy. „Duch” firmy budowany jest przez szereg lat. W
zależności od rozmiarów przedsiębiorstwa potrzeba na to średnio około
dziesięciu lat. Brytyjska firma British Airways w wyniku zmiany kultury
organizacyjnej stała się przodującą w świecie, ale trwało to wiele lat. 84

7. 5. Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną
   Zrodzona z fuzji lub wykupu nowa kultura organizacyjna jest dziełem
   stosunkowo delikatnym i kruchym, toteż menedżerowie powinni znać procedury
   jej stopniowego wzmacniania. Jak wyżej wspomniałem, w pierwszej fazie
   łączenia zakładamy minimalny poziom wzajemnego dostosowania kultur, aby
   maksymalnie ograniczyć niekorzystne tło dla fuzji. Gdy organizacja nieco
   okrzepnie, a ludzie wzajemnie się poznają może nastąpić etap wzmacniania i
   precyzowania wymagań kulturowych w oparciu o zadany do realizacji model.
   Wspólne poczucie znaczeń, wspólne rozumienie, wspólne nadawanie
   sensu – wszystko to są różne sposoby opisywania kultury. Kiedy mówimy o
   kulturze, naprawdę mówimy o procesie budowania rzeczywistości, który
   pozwala ludziom dostrzegać i w charakterystyczny sposób rozumieć szczególne
   wydarzenia, działania, przedmioty, wypowiedzi czy sytuacje. Te wzorce
   rozumienia stwarzają także podstawę nadawania sensu własnemu zachowaniu. 85
   Podejście do kultury w kategoriach ustanawiania rzeczywistości ma duże
   znaczenie dla rozumienia organizacji jako zjawisk kulturowych (np. takie
   pojęcie jak – kultura korporacji). Podkreśla się w nim to, że nasze rozumienie
   organizacji musimy odnosić do podstawowych procesów, w trakcie których
   tworzą się systemy wspólnie pojmowanych znaczeń.
   Normy i wartości członków organizacji, nieformalne sposoby
   porozumiewania się, niejawne struktury i zależności są ważnym elementem
   funkcjonowania organizacji gospodarczych – to spostrzeżenie nie jest już dzisiaj
   84 Zob. L. Zbiegień – Maciąg, „Duch” przedsiębiorstwa, czyli budowanie corporate identity w
   polskich firmach, „Przegląd organizacji”, 11/1994, s. 19.
   85 G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 146.

nowe w badaniach organizacji. Jest ono związane z ujęciem organizacji od
strony tzw. human relations. Wszystko to mieści się w zakresie badań kultury
organizacyjnej, których intensywność przypadła na przełom lat
siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. 86
Znaczącym powodem zainteresowania się zagadnieniami kultury
organizacyjnej był poważny sukces gospodarczy Japonii, która zaczęła osiągać
lepsze wyniki gospodarcze aniżeli inne wysoko rozwinięte kraje świata. Dało to
menedżerom i analitykom wiele do myślenia. Zwracając uwagę na fakt, iż
istniało duże podobieństwo systemu politycznego a także ekonomicznego,
nieznaczne różnice w technologii produkcji, stało się jasne, że z kultury
organizacyjnej japońskich korporacji wynikają określone konsekwencje dla
wiedzy o sposobach zarządzania.
Wtórną przyczyną zainteresowania zagadnieniami kultury był nawrót do
jakościowych metod badawczych organizacji i zarządzania, a także takich nauk,
jak psychologia i socjologia. Jakościowe metody badawcze wpłynęły
zwiększenie stopnia intensywności badań nad skomplikowanymi interakcjami
społecznymi w organizacjach, posłużenie się analogią gry jako modelu
organizacji, analizę zagadnień racjonalności decyzji i działań organizacyjnych w
kontekście indywidualnych podmiotów podejmowanych decyzji i decyzji
podmiotów zbiorowych. Kultura organizacyjna stała się atrakcyjnym obszarem
badań dla metod i technik jakościowych, koncentrując uwagę naukowców z
całego świata. 87
Trzecią godną uwagi przyczyną stało się intensywne szukanie czynników
sukcesu na tle kryzysu gospodarczego dotykającego zarówno kraje zachodnie
jak i kraje usiłujące transformować gospodarkę planową. Ogromne
zapotrzebowanie ze strony menedżerów na „recepty” w zakresie organizacji i

86 Zob. A. K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa
1982, s. 200.
87 Zob. A. K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa
1982, s. 201.

zarządzania miało wpływ na wzrost zaciekawienia niezbyt cenionymi
poprzednio czynnikami życia organizacji, a szczególnie normami, wartościami,
strukturami poznawczymi, sposobami zachowania się w organizacji. Jak
spostrzegli Waterman i Peters, produktywna kultura organizacyjna została jedną
z „recept” sukcesu, albowiem „dominacja i spójność kultury organizacyjnej
okazała się decydującym czynnikiem wyróżniającym najlepsze korporacje”. 88
Kultura organizacyjna powstaje jako idealizacja wspólnego
doświadczenia. 89 Tworzenie i krystalizacja kultury organizacyjnej dokonuje się
nade wszystko w trakcie procesu wpajania nowym członkom niezbędnych
umiejętności, systemu wartości, norm i wzorów zachowań kulturowych, czyli w
procesie socjalizacji nowego narybku organizacji. Ów proces, umownie, może
składać się z siedmiu wyraźnie zarysowanych faz. 90
Pierwsza faza to tzw. „sito”. Charakteryzuje się ona wnikliwym doborem
przez eliminację osób ubiegających się o pracę. Organizacje wyodrębniające się
wyraźną kulturą wprowadzają złożone i wyczerpujące procedury i techniki
testowania potencjalnych uczestników. Stosując takie postępowanie organizacje
zabezpieczają się przed zbędnymi zatargami.
Faza druga koncentruje się na nieustannym czynieniu odpowiedzialnym
nowego uczestnika za rozliczne obowiązki. Celem takiego postępowania jest
wysondowanie odporności na stres i „tresowanie” w regułach gry jakie
obowiązują w organizacji.
Faza trzecia jest umacnianiem przyswojonych prawideł postępowania,
zaakceptowanych zasad i wartości poprzez nieśpieszne przesuwanie na wyższe
stanowiska, a także regularne sprawdzanie przyswojonej przez uczestnika
organizacji wiedzy i znajomości rzeczy. Trzecia faza jest więc ścieżką
treningowo – edukacyjną obejmującą zróżnicowane obszary funkcjonowania
organizacji gospodarczej.
88 Por. Tamże.
89 Zob. Tamże, s. 206.
90 Por. Tamże, s.210.

W fazie czwartej skrupulatne procedury przesuwania na wyższe
stanowiska i wyróżnianie przez przyznawanie nagród i gratyfikacji za specjalne
zasługi, z okazji świąt czy np. jubileuszu firmy łączone są z zasadniczymi
składnikami sukcesu organizacji i normami organizacyjnymi. Spotyka się także
systemy hamujące awansowanie i gratyfikacje ludzi, którzy nie mieszczą się w
ramach ustalonego porządku, bądź nie chcą nagiąć swojego indywidualizmu i
przystosować się do danej kultury organizacyjnej.
W fazie piątej osoba wchodząca w skład organizacji aprobuje wartości,
zespół cech i normy organizacji rozumiejąc ich korelację z podstawowymi
wartościami ogólnospołecznymi. Stan ten można określić jako utożsamienie się
kultury konkretnej osoby z kulturą organizacji. Jest to bardzo istotna faza życia
organizacji, mająca szerokie konteksty psychologiczne i socjologiczne. 91 Sądzi
się, że jest to faza o fundamentalnym znaczeniu dla formowania się
przeświadczenia, że pomiędzy organizacją a jej uczestnikiem może zaistnieć
zaufanie, czyli jest to powstawanie wzajemnego zawierzenia. Taki stan rzeczy
pozwala uczestnikowi na analizę celów, zadań, decyzji, zachowań w kontekście
kultury organizacyjnej ale w odniesieniu do tego, czego oczekuje od organizacji
jej otoczenie.
Celem fazy szóstej jest uczynienie kultury organizacyjnej trwalszą,
powstawanie własnego kolorytu organizacyjnego.
Faza siódma polega na powstaniu „pomysłu” na rolę kadry menedżerskiej
w organizacji, spoistości w zdobywaniu coraz wyższych stanowisk w pracy i
odgrywaniu ról zawodowych. „Nic nie oddziałuje silniej na młodych
profesjonalistów w organizacji jak koledzy i przełożeni, których cechują
wyraźne podobieństwa i formalnie lub nieformalnie są uznawani za ludzi
sukcesu. Znacznie więcej uczą konkretne przykłady niż wykłady. Firmy o
wyraźnych kulturach traktują powstawanie modelowych ról organizacyjnych
jako najbardziej wpływowy „program treningu” spośród wszystkich możliwych.
91 Por. E. From, Ucieczka od wolności, Warszawa 1993.

Ponieważ pozostałe elementy kultury organizacyjnej są spójne, to i modelowe
kariery zawodowe są spójne.” 92 Takie modelowe kariery i formy pełnienia ról
organizacyjnych są wzorcem do odtwarzania, co ma wpływ na stałe czynienie
trwalszą dotychczasowej kultury . 93
Analizując kultury organizacji gospodarczych można niewątpliwie
stwierdzić w wielu z nich obecność wybiórczych fragmentów opisanego wyżej
siedmiofazowego cyklu. Nieczęsto jednakże opisane fazy można zaobserwować
jako zwarty i wzajemnie powiązany proces świadomego konstruowania
organizacji. Wyjątkowym zjawiskiem są organizacje, w których opisana
„siódemka” występuje liniowo, a jak się sądzi podejście całościowe powoduje
powstanie mocnej i zwartej kultury, takiej która może przetrwać w
niesprzyjającym otoczeniu.

6. Modele kultury organizacyjnej
   E. H. Schein sugeruje by proces analizy kultury organizacyjnej prowadzić w
   odniesieniu do strategii, struktury i procedur, w związku z dokonywaniem zmian
   organizacyjnych na którymś z tych poziomów. 94 Autor ten dokonuje typologii
   modeli organizacyjnych w oparciu o wymienione wyżej trzy poziomy
   organizacji. Modele koncentrujące się na strategii będą informować o różnicach
   w zakresie stosunków organizacji z otoczeniem i sposobach reagowania na to,
   co niesie otoczenie. Modele skupiające się na strukturze organizacji będą
   informować o różnicach w organizacji statycznej, czyli na tle relacji
   wynikających z rozmieszczenia uprawnień do podejmowania decyzji i podziału
   pracy. Modele wyróżnione ze względu na procedury realizacji zadań
   informować będą o różnicach w organizacji dynamicznej, to znaczy na tle
   stosunków wynikających ze sposobu jej funkcjonowania i regulacji działalności.

92 Zob. A. K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa
1982, s. 211.
93 Por. Tamże.
94 Zob. Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna instytucji, Łódź 1990 r., s. 57.

Elementarnym zagadnieniem w formułowaniu strategii jest umiejętność
realistycznej oceny i przewidywania zjawisk zachodzących w otoczeniu.
Umiejętność ta pozwala zachować organizacji jej tożsamość przy
równoczesnym bardziej elastycznym traktowaniu jej misji. 95 Taka swego rodzaju
gospodarcza prognoza pogody wskazuje na dualistyczną rolę czasu w
formowaniu strategii. Organizacja istniejąc pomiędzy czasem teraźniejszym a
czasem przyszłym realizuje strategię. Obraz wizji przyszłości organizacji musi
współgrać z obrazem przyszłości otoczenia. 96 Jeśli obrazy te niewiele będą miały
ze sobą wspólnego przyszłość firmy rozminie się z rzeczywistością.
W opinii Cz. Sikorskiego, o tym jaki jest typ kulturowej orientacji
uczestników organizacji rozstrzyga umiejscowienie źródeł wzorców
kulturowych jednakowo w przestrzeni i w czasie. Usytuowanie źródeł wzorców
kulturowych wewnątrz lub w otoczeniu instytucji wyróżnia postawy lokalne i
kosmopolityczne. Biorąc pod uwagę inspirację kulturową wynikającą z
doświadczeń lub z nadziei rozwojowych Cz. Sikorski wyodrębnia postawy
konserwatywne i proinnowacyjne. W przeważającej liczbie organizacji wzorce
kultury organizacyjnej biorą początek ze wszystkich wymienionych źródeł.
Wzgląd na ich rodowód może oddziaływać na rozmaitość konfiguracji, tworząc
dominanty o różnym stopniu wyrazistości źródeł w czasie i przestrzeni. To
pozwala określać kierunki orientacji kulturowej członków organizacji. Przez
krzyżowy układ skal postaw: lokalne – kosmopolityczne i konserwatywne –
proinnowacyjne, uzyskujemy cztery zbiory cech kultury, które stanowią
potencjalne konfiguracje wyselekcjonowanych typów postaw. 97

postawy konserwatywne

95 Tamże, s. 61.
96 K. Obłój, Strategia organizacji, Warszawa 1998, s. 235.
97 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna instytucji, Łódź 1990 r., s. 137.

orientacja defensywna orientacja na dominację
postawy lokalne postawy kosmopolitycz.

orientacja na niezależn. orientacja adaptacyjna

postawy proinnowacyjne
 Źródło: Cz. Sikorski
Ujęte wyżej modele orientacji kulturowej stanowią podstawę ideologiczną
odpowiednich modeli organizacyjnych strategii organizacji.
W opinii Cz. Sikorskiego mariaż postaw lokalnych z konserwatywnymi
oznacza typ kultury organizacyjnej, którą można nazwać orientacją
defensywną. Charakterystyczne dla tego typu kultury jest umocowanie w
wewnętrznych normach, wartościach i wzorcach zachowań, zaznaczających
odmienność organizacji. Preferencje uzyskuje niechęć do
indywidualistycznych tendencji i inicjatyw, uwarunkowana parciem na
określenie i zachowanie tożsamości kulturowej organizacji, co jest związane
z wrogim stosunkiem do wszystkiego, co obce kulturowo i zewnętrzne. 98
Wyjątkowo ceni się zgromadzoną przez lata istnienia organizacji wiedzę
i doświadczenie, a co za tym idzie poczucie stabilności i trwałości podwalin
organizacyjnych. Fundament organizacji musi być trwały, nie może ulegać
ciągłym zmianom, być chwiejny. Konserwatyzm organizacji jest wysoko
cenioną wartością. Kadra menedżerska jest dobra gdy minimalizuje ryzyko i
nie żongluje dziwacznymi, nowinkarskimi pomysłami. Tego typu
defensywna orientacja kulturowa kształtuje typ menedżera o rysie
administratora – systematycznego, ściśle przestrzegającego procedur i
schematów działania kierownika. 99

98 Tamże, s. 138.
99 Tamże, s. 139.

Diametralnie odmienną w stosunku do orientacji defensywnej jest kultura
organizacyjna, której główną cechą jest zespolenie stanowiska
kosmopolitycznego z proinnowacyjnym. Cz. Sikorski taki typ kultury
nazywa orientacją adaptacyjną. Organizacja, w której dominuje ten typ
kultury wysoko ceni pracowników z inicjatywą, prężnych, przebojowych,
dynamicznych i elastycznych w działaniu. Takich, którzy są w stanie szybko
i skutecznie reagować na to, co dzieje się wokół nich, a co ma znaczenie dla
organizacji. Organizacja taka przyjmuje rywalizację wewnętrzną jako
czynnik twórczy i pozytywny. Ciasnota poglądów i brak rozmachu w
myśleniu są nie na miejscu. Stosunek do tradycyjnie ukształtowanych relacji
z klientem jest bez znaczenia dla takiej organizacji. Występuje więc obojętny
stosunek do misji organizacyjnej. Jak twierdzi Cz. Sikorski – „dobre jest to,
za co dobrze płacą odbiorcy”. Taka opinia ma wpływ na wszystkie sfery
działalności organizacji. Skostniałość metod pracy jest traktowana
nieprzychylnie, ponieważ nie daje możliwości dostosowania się na gorąco do
pojawiających się sygnałów i okazji rynkowych.
Menedżerowie pracujący w tym modelu kultury organizacji powinni być
nastawieni na sukces. Powinni myśleć tak, aby szeroko ujmować problemy
organizacji. Ceni się ludzi z talentem, inteligentnych. Nagradza się realne
osiągnięcia ludzi i to, co w praktyce zrobili dla organizacji.
Następny typ kultury organizacyjnej opiera się na połączeniu postawy
kosmopolitycznej z konserwatywną i można powiedzieć, iż jest to typ
zorientowany na dominacje. Przede wszystkim dlatego, że w stosunku do
otoczenia priorytet uzyskują więzi hierarchiczne, po wtóre – dlatego, że w
relacjach z dostawcami i klientami dąży się do dominacji. Tego typu kulturę
charakteryzuje konformistyczne podejście do reguł zachowania się. Wyniosła
pozycja reguł zachowania, uzależniona jest tym, że ludzie podchodzą do nich
jak do instrumentów gry wewnętrznej i gry organizacji z otoczeniem, co
sprawia uzyskanie uprzywilejowanego miejsca – twierdzi Cz. Sikorski.

Tego typu orientacja wyraża się w szacunku i wspieraniu osób tkwiących
w systemie różnego rodzaju dojść i wzajemnych zależności. Zdaniem Cz.
Sikorskiego typ menedżera właściwy dla tej orientacji, to coś pośredniego
pomiędzy biurokratą a dyplomatą.
Antytezą orientacji na dominację jest orientacja na niezależność. Jest to
typ kultury organizacyjnej będący syntezą postaw lokalnych z
proinnowacyjnymi. Kierunek ten jest równoznaczny z dążeniem członków
organizacji do budowania okoliczności pomyślnych dla realizacji własnych
celów i zainteresowań profesjonalnych. Kulturowy klimat organizacji
odpowiada poszukiwaniom i rozwojowi osobistemu pracowników, co jest
podkreślone wysoką renomą jaką cieszy się profesjonalizm. Pracownicy
takiej organizacji odnoszą się z dużym szacunkiem do misji organizacji.
Członków organizacji nierzadko charakteryzuje pewien rodzaj swoistego
arystokratyzmu w relacji do otoczenia, które nie zawsze jest w stanie pojąć
wagę tego, co robi organizacja. Typ menedżera, który moglibyśmy uznać za
wzór osobowy tego typu kultury organizacyjnej, to eksplorator wykazujący
się twórczym niepokojem badawczym i niekonwencjonalnym sposobem
rozwiązywania zadań.
Traktowanie jako zasadniczego sprawdzianu osiągnięć organizacji w
zaawansowaniu technologicznym i jego przełożeniu na finalną produkcję
pozwala wysnuć wniosek, że temu modelowi kultury organizacyjnej
odpowiada technokratyczny model strategi przedsiębiorstwa – twierdzi Cz.
Sikorski.
Niżej przedstawione zostały modele kultury organizacyjnej, które Cz.
Sikorski traktuje w formie modeli idealnych. Praktyka organizacyjna
wskazuje, że najczęściej występują typy mieszane, których identyfikacja jest
niezwykle trudna. 100 Podobnego zdania jest H. I. Ansoff stwierdzając, iż w
organizacji mamy do czynienia z wielością kultur.
100 Zob. Aneks: tabela nr 2.

Typy kultury organizacyjnej wyróżnione ze względu na przedmiot
identyfikacji 101
elitaryzm

identyf. z zadaniami identyf. z grupą
indywidualizm
kolektywizm

identyfik. z zawodem identyfik. z instytucją
egalitaryzm
Źródło: Cz. Sikorski.

101 Zob. Aneks: tabela nr 3.

Modele kultury organizacyjnej wyróżnione ze względu na kierunek
orientacji i typ identyfikacji

postawy konserwatywne
elitaryzm
kolektywizm

postawy lokalne
postawy kosmopolityczne

indywidualizm egalitaryzm

postawy proinnowacyjne

Źródło: Cz. Sikorski

Typy kultury organizacyjnej wyróżnione ze względu na sposób
wartościowania działań

fachowość
kult przywództwa kult planowości

różnorodność
jednolitość

kult spontaniczności kult jedności

doświadczenie

Definicje kultury organizacji
Struktura pojęcia – kultura organizacyjna
Składniki kultury organizacyjnej
Rodzaje kultur organizacyjnych
Kultura organizacyjna a kluczowe kompetencje
Modele kultury organizacyjnej
Sposoby badania kultury organizacyjnej
7.1. Metodologiczno-historyczna perspektywa badań
7.2. Interdyscyplinarny charakter instrumentów badawczych
7.3. Diagnozowanie kultury organizacji
7.4. Kulturowe tło konsolidacji organizacji gospodarczych
7.5. Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną
7.6. Miejsce kultury w rozwoju organizacji

Odwołanie się w nauce o zarządzaniu do pojęcia kultura organizacyjna jest
tendencją do tłumaczenia zdarzeń i procesów mających miejsce w organizacji i
jej otoczeniu w ujęciu holistycznym. 1 Kompleksowe, całościowe podejście do
organizacji pozwala na bardziej wnikliwe i obiektywne wytłumaczenie
procesów i zjawisk zachodzących w niej, co jest w szczególny sposób istotne w
tworzeniu strategii organizacji, wyznaczaniu jej długofalowych jak również
krótkookresowych planów i celów. Kolejnym czynnikiem jest opisanie
zróżnicowania w sposobach zarządzania organizacjami przez menedżerów, i
oddziaływaniu tych sposobów na tworzenie się sprecyzowanej kultury
organizacyjnej, która w jednych organizacjach może działać w kierunku
rozwoju i prowadzić do osiągnięcia sukcesu, natomiast w innych może
sprawiać, że następuje zahamowanie rozwoju a nawet kompletna katastrofa

1 J. Tokarki, Słownik wyrazów obcych, Warszawa 1980, s. 283. Holizm <gr.holos=cały>1.
Pogląd, według którego zjawiska należy ujmować całościowo i organicznie.

organizacji. Z tych powodów operowanie przez badaczy za pomocą
instrumentarium czynników kulturowych, jako wpływających na
funkcjonowanie organizacji ma wymiar ponad poznawczy. Spełnia zadanie
wspierające kierownictwo przedsiębiorstwa w harmonijnym usytuowaniu
organizacji w stosunku do jego otoczenia. 2

1. Definicje kultury organizacyjnej
   Analiza dorobku badań nad kulturą organizacyjną daje obraz sporego
   zróżnicowania w pojmowaniu tego zjawiska. I tak np. Ouchi koncentruje się w
   definiowaniu kultury organizacyjnej na takich elementach jak, symbole,
   ceremoniały, mity pozwalające uczestnikom pojąć znajdujące się u ich podwalin
   założenia i wartości organizacyjne. Athos i Pascale, jak również Peters i
   Waterman, nie dają precyzyjnej definicji tego pojęcia, zakładając, że kulturę
   organizacyjną budują przede wszystkim normy i wartości uczestników.
   Gagliardi sądzi, iż kulturę organizacyjną można uznać za koherentny system
   założeń i podstawowych wartości, pozwalających na postrzeganie różnic
   pomiędzy grupami i ich decyzjami. Natomiast Crozier i Friedberg rozumieją
   kulturę jako całość skomponowaną z poznawczych, emocjonalnych,
   intelektualnych i międzyludzkich elementów życia psychicznego i umysłowego;
   jako instrument, jako całokształt zdolności, które jednostka nabywa,
   wykorzystuje i przetwarza uczestnicząc w relacjach i procesach społecznej
   wymiany. Jedynie częścią tej całości psychicznej są wartości, normy i postawy.
   Toteż można założyć, że warunkują one w istotnym stopniu zdolność działania
   jednostek i grup, ale nigdy nie determinują jej w pełni. 3
   Schein definiuje kulturę w kategoriach wzorca podstawowych przekonań,
   wypracowanych, stworzonych lub odkrytych przez daną grupę ludzi w procesie
   uczenia się, rozwiązywania problemów zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej
   2 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 61.
   3 Zob. A. K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa
   1982, s. 202.

integracji, którego skuteczność jest taka, że jest uznawany za istotny i wart
przekazywania nowym uczestnikom jako prawidłowa metoda odczuwania,
postrzegania i myślenia o problemach adaptacji i integracji. 4 Schein podkreśla
historyczny wymiar pojęcia jakim jest kultura, która ma długą i skomplikowaną
tradycję. Było ono używane w kontekście wyrafinowania, obycia, jak też
dobrego wykształcenia. Było ono używane przez antropologów i odnosiło się do
zwyczajów, obrzędów i rytuałów rozwijanych przez społeczności w ciągu ich
historii. W ostatnich dekadach zaczęli używać tego pojęcia badacze organizacji i
menedżerowie, wskazując na klimat i praktykę organizacyjną, które są związane
z kierowaniem ludźmi i mają swoje odniesienie do wartości i organizacyjnego
kredo. 5
Wymienione definicje i określenia charakteryzują się pewnymi
wspólnymi cechami. Kierują one w szczególny sposób uwagę na założenia,
normy, i wartości uczestników i w konsekwencji powstające z nich sposoby
działania lub zachowania.

2. Struktura pojęcia – kultura organizacyjna
   Wspólne poczucie znaczeń, wspólne rozumienie, wspólne nadawanie
   sensu – wszystko to są różne sposoby opisywania kultury. Kiedy mówimy o
   kulturze, naprawdę mówimy o procesie budowania rzeczywistości, który
   pozwala ludziom dostrzegać i w charakterystyczny sposób rozumieć szczególne
   wydarzenia, działania, przedmioty, wypowiedzi czy sytuacje. Te wzorce
   rozumienia stwarzają także podstawę nadawania sensu własnemu zachowaniu. 6
   Podejście do kultury w kategoriach ustanawiania rzeczywistości ma duże
   znaczenie dla rozumienia organizacji jako zjawisk kulturowych (np. takie
   pojęcie jak – kultura korporacji). Podkreśla się w nim to, że nasze rozumienie

4 Zob. Tamże.
5 Edgar. H. Schein, Organizational Culture and Leadership Second Edition, Jossey-Bass Inc.,
San Francisco, 1997, s. 3.
6 G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 146.

organizacji musimy odnosić do podstawowych procesów, w trakcie których
tworzą się systemy wspólnie pojmowanych znaczeń.
Pieniądz może kształtować rzeczywistość organizacji za pośrednictwem
rutynowego działania systemów informacji finansowej. Pod ich wpływem
jednostki organizacyjne postrzega się jako ośrodki zysku generujące koszty i
przychody. Tam, gdzie względy finansowe stają się najważniejszą sprawą, dane
wytwarzane przez takie systemy często wywierają decydujący wpływ na
podejmowane decyzje. Dzięki schematom interpretacyjnym podbudowującym
takie systemy kontroli tworzy się wiele kultur organizacyjnych wyczulonych na
koszty, nastawionych na aktywizację komórek na najniższym szczeblu.
Chociaż zazwyczaj nie uważa się księgowych za „konstruktorów
rzeczywistości” wywierających decydujący wpływ na kulturę organizacji, to
odgrywają oni taką właśnie rolę. Mogą kształtować kulturę danej organizacji,
przekonując innych, że „interpretacyjnym soczewkom”, jakich dostarcza
pieniądz, należy przyznać pierwszeństwo w określeniu sposoby kierowania
organizacją. Myślenie o organizacji przy użyciu kategorii finansowych to jednak
tylko jeden ze sposobów myślenia o organizacji; ale względy finansowe
wywierają przemożny wpływ na definiowanie rzeczywistości organizacyjnej.
Organizacyjne struktury, misje, cele, reguły, standardowe procedury
operacyjne spełniają podobną funkcję interpretacyjną. Są to bowiem pierwsze
punkty odniesienia dla sposobu myślenia ludzi o układach, w jakich pracują,
oraz sposobu nadawania im sensu. 7
W opinii George’a S. Yipa kultura jest najbardziej wysublimowanym
elementem organizacji gospodarczej, pomimo tego może mieć poważny wpływ
na wspomaganie lub hamowanie strategii organizacji. 8 Ten sam autor mówiąc o
kulturze w kontekście globalnej organizacji gospodarczej używa sformułowania

• tożsamość, jako odpowiednika pojęcia kultury organizacji. W imię tożsamości

7 Zob. G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 150.
8 Zob. G.S. Yip, Strategia globalna, PWE, Warszawa 1996, s. 242.

globalnej firma Procter & Gamble stara się preferować wśród swoich
pracowników myślenie globalne. Powinni oni widzieć świat jako rynek swojej
firmy. Sprzyjają temu dwie postawy przychylnie postrzegane: szukanie
pomysłów mogących mieć globalne zastosowanie jak też wyszukiwanie
globalnych zastosowań dla pomysłów już znanych. 9
Peters i Waterman prezentują kulturę firmy jako przepis na osiągnięcie
sukcesu. 10 Gareth Morgan twierdzi, że już sama organizacja jest zjawiskiem
kulturowym, 11 a kultura kształtuje charakter organizacji. Jako przykład takiego
kształtowania zarządzania przez kulturę przedstawia cechę, która uwydatnia
etykę konkurencyjnego indywidualizmu. Znaczna część korporacji
amerykańskich faworyzuje myśl o tym by być zwycięzcami, oraz nagradzanie
zachowań przynoszących sukces. W USA organizacje odnoszące sukcesy
umieją nagradzać i motywować pracowników, by czuli się zwycięzcami. 12
Każda organizacja ma swoją określoną, wyjątkową specyfikę – na
pierwszy rzut oka trudną do uchwycenia. Sposób działania, zachowanie się
pracowników w stosunku do siebie i klientów. Aby pojąć ducha organizacji
należy wziąć w nawias „twarde” elementy zarządzania, procedury, statystyki,
bilanse, regulaminy technologie itp., albowiem kultura organizacji to osobowość
firmy. 13
Dla pełniejszego obrazu refleksji na temat kultury organizacyjnej warto
przedstawić spostrzeżenia badacza z niemieckiego obszaru językowego – Knuta
Bleichera, albowiem przeważająca część literatury naukowej poświęconej tej
problematyce napisana została w anglojęzycznym obszarze kulturowym.
Bleichert wyraża opinię, iż kultura organizacyjna znajduje się w ścisłym
sprzężeniu z rozwojem organizacji. Wraz z nią dokonuje się rozwój organizacji,
9 Zob. Tamże, s. 243.
10 Por. J. Bank, Zarządzanie przez Jakość, Warszawa 1997, s. 135.
11 Zob. G. Morgan, Obrazy organizacji, PWE, Warszawa 1997, s. 126.
12 Zob. Tamże, s. 135.
13 Por. M. Kostera, S. Kownacki, Kultura organizacyjna, (w:) A. Koźmiński, W. Piotrowski,
Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1997, s.438.

bowiem kultura przenosi z przeszłości w teraźniejszość i przyszłość wewnętrzne
wartości organizacji, regulując i ustalając tym samym, które z zachowań nadają
kształt, ramy strukturom organizacji. Zmiany struktur kultura nosi w sobie. 14
Akcentowanie perspektywy czasowej w podejściu do kultury, swoistej dynamiki
organizacji, jest charakterystyczne dla myśli niemieckiej. To spostrzeżenie
znajduje potwierdzenie w licznych przykładach prac niemieckich filozofów,
uwzględniających czynnik czasu w badaniu rzeczywistości, w tym kulturowej.
W „Bycie i czasie” Martin Heideger interpretuje czas jako możliwy horyzont
wszelkiego w ogóle rozumienia bycia. 15
Lidia Zbiegień – Maciąg na określenie tożsamości przedsiębiorstwa
używa terminu „duch” przedsiębiorstwa. 16 Decydujące w osiągnięciu sukcesu
firmy na rynku są czynniki natury strukturalnej, technologicznej a także
ekonomicznej. Jest to obszar z dziedziny tzw. twardych elementów zarządzania.
Istotnym, jednakże, zjawiskiem na dzisiejszym rynku jest fakt, iż oferta
producentów i usługodawców staje się coraz bardziej zuniformizowana.
Dotyczy to między innymi jakości wykonania a także ceny. Wybicie się ponad
standard uzależnione jest więc coraz bardziej od tzw. miękkich czynników.
Nowe techniki zarządzania zasobami osobowymi, komunikowanie się, ale
przede wszystkim tworzenie procesu prezentacji siebie i swoich osiągnięć przez
firmę to jedne z ważniejszych tychże miękkich czynników zarządzania
mogących wspierać organizację gospodarczą w drodze do sukcesu. 17
„Duch” firmy ma niekwestionowany udział w sukcesach i
niepowodzeniach organizacji gospodarczej. Zarząd firmy powinien mieć na
uwadze kultywowanie tych czynników, które mają udział w uzyskaniu przewagi
konkurencyjnej, a zmienianie tych, które prowadzą do złego wizerunku firmy w
14 K. Bleichert, Organisation: Strategien-Strukturen-Kulturen,GABLER, Wiesbaden 1991,
s.761.
15 M. Heideger, Bycie i czas, Warszawa 1994.
16 Zob. L. Zbiegień – Maciąg, „Duch” przedsiębiorstwa, czyli budowanie corporate identity w
polskich firmach, „Przegląd organizacji”, 11/1994, s. 18.
17 Zob. Tamże.

otoczeniu i konflikty wewnątrz organizacji. Zaniedbania na tym polu mogą
prowadzić firmę do katastrofy. 18
Proces określany jako corporate indentity określa się jako tożsamość
firmy, a nawet jako właśnie „ducha” przedsiębiorstwa. Mówi o tym wyraźnie E.
Gajewska – Blaisdell, swego czasu dyrektor polskiego oddziału
międzynaodowego koncernu Compaq Computer 19 – „ każda firma, która odniosła
sukcess i której wizerunek jest budowany w oparciu o najwyższej jakości
produkt i serwis dba o to, aby była pojmowana nie tylko jako najlepszy
producent, ale też jako przedsiębiorstwo, które ma duszę” 20 .
Nie jest przypadkiem, że ogromną wagę do corporate identity
przywiązują takie organizacje gospodarcze, jak: Emerson Electric, Hewlett –
Packard, Estman Kodak, Johnson and Johnson, Procter and Gamble, Compaq,
Dana Corporation, 3 M, McDonald’s, oraz inne. W jednej z tych firm naczelny
menedżer około trzech czwartych swojego czasu pracy przeznaczał na analizę
uwag klientów, którzy mieli możliwość przebywania na terenie firmy i
przekazywania własnych spostrzeżeń. W innej – dyrektor zarządzający
produkcją jednego z wydziałów osobiście testował aparaturę na oddziale
klinicznym, by na własnym grzbiecie wypróbować jego wady i zalety. Zwykła
telefoniczna rozmowa powinna być tak prowadzona, aby dało się w niej odczuć
uśmiech i sympatię. Wśród szeregu przedsiębiorstw amerykańskich obowiązują
ustalone dopuszczalne terminy odpowiedzi na każdą korespondencję. Lee
Iacocca zwracał uwagę na „wzbudzanie entuzjazmu na codzień” i celebrowanie
każdego nawet drobnego sukcesu firmy. Hewlett – Packard utworzył „klan
korporacji amerykańskiej rodziny pracowniczej” zainspirowany wzorem
japońskich organizacji gospodarczych. Celebra z jaką rozpoczyna się hymnem
dzień pracy w japońskich firmach może wzbudzać zastanowienie.

18 Por. L. Zbiegień – Maciąg, „Duch” przedsiębiorstwa, czyli budowanie corporate identity w
polskich firmach, „Przegląd organizacji”, 11/1994, s. 20.
19 Zob. Tamże, s. 18.
20 Zob. „Businessman Magazine”, nr 8/1994, s. 48.

Jest więc naturalne, iż twierdzi się, że organizacja gospodarcza dysponuje
nie tylko zasobami materialnymi, ale także duchowymi. 21 Wielu
przedsiębiorców, z grona tych osiągających sukces, wypracowało w trakcie
budowy organizacji gospodarczej obok zasobów materialnych unikalne zasoby
niematerialne. 22 Unikalnymi są jedynie te zasoby, których inne firmy nie są w
stanie szybko zmobilizować, powielić, stworzyć od zera. I te właśnie zasoby
przede wszystkim tworzą strategiczną przewagę działania. 23 Pierwszym
podstawowym zasobem niematerialnym, z którego organizacja powinna
nauczyć się korzystać, są normy, wartości, i zachowania społeczne – czyli to co
określa się pojęciem kultury organizacyjnej. Uczciwi pracownicy to
zmniejszenie kosztów funkcjonowania organizacji gospodarczej; prawdomówni
pracownicy oznaczają szybszy i wiarygodny przepływ informacji; lojalni
pracownicy oznaczają nie tylko wysoką motywację, ale także znaczne
zmniejszenie kosztów fluktuacji. Wystarczy przyjąć założenie, że
przedsiębiorstwo jest źródłem tworzenia kosztów, aby zrozumieć, że
dysponowanie takim niematerialnym zasobem, jakim jest kultura organizacji
gospodarczej, wyraźnie obniża koszty funkcjonowania organizacji. 24 Bez
niematerialnych zasobów wspierających zasoby materialne każda strategia i
przewaga w gospodarczym wyścigu firm nigdy nie będzie dostateczna, trwała i
pewna. 25
Tak więc obok tradycyjnie pojmowanych twardych czynników
zarządzania rośnie znaczenie miękkich czynników. Odzwierciedleniem tego jest
fakt, iż wielu menedżerów dużych, globalnych firm legitymuje się dyplomami
wydziałów nauk humanistycznych a nie typowo ekonomicznych czy
technicznych. Menedżerowie odpowiedzialni za strategię firmy muszą
21 Por. L. Zbiegień – Maciąg, „Duch” przedsiębiorstwa, czyli budowanie corporate identity w
polskich firmach, „Przegląd organizacji”, 11/1994, s. 20.
22 Zob. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, Warszawa 1994, s. 87.
23 Zob. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, Warszawa 1994, s. 87.
24 Zob. Tamże, s. 89.
25 Zob. Tamże, s. 92.

dysponować wiedzą i umiejętnościami poruszania się w obszarze dużego
zróżnicowania kultur ponadnarodowych, zróżnicowania potrzeb klientów
zarówno materialnych, jak i duchowych, sytuacji politycznej i perspektyw na jej
możliwe zmiany, a co za tym idzie możliwe preferencje w handlu
międzynarodowym.
Pojęcie kultury organizacyjnej rozumiane jest także jako konstrukcja
intelektualna zawierająca tezę, iż organizacja jest systemem kulturowym.
Świadczy to o tym, że jest obszarem, na którym współdziałający ze sobą ludzie
rozwijają własne wzorce i orientacje, które wpływają na ich zachowanie oraz
funkcjonowanie organizacji. Oddziaływanie kultury organizacyjnej jest na tyle
intensywne, że wspiera utrwalanie określonych wzorców postępowania i
systemy wartości w zachowaniu się uczestników organizacji, które w spotkaniu
z inną organizacją wskazują na ich odrębność i trwałość. W związku z tym
kultura organizacyjna stanowi swoisty rodzaj „świadomości my”, istniejącej
ponad konkretnie realizowanymi zadaniami. Obejmuje swoim zakresem
zarówno formalne aspekty życia organizacji, jak i nieformalne „ukryte”
postawy, stanowiące zdaniem Stonera i Wankkela „zanurzoną część góry
lodowej” 26 niewidoczną dla obserwatora zewnętrznego, a stanowiącą wykładnię
postępowania uczestników danej organizacji gospodarczej. 27

3. Składniki kultury organizacyjnej

Kluczowe składniki kultury organizacyjnej tkwią zatopione w psyche 28
członków organizacji rozstrzygając o schematach kulturowych zachowań i
ocenie ich rezultatów. 29 Pokłady świadomości i podświadomości tworząc
organizacyjne ja układają się sekwencyjnie, twierdzi Cz. Sikorski. 30
26 Zob. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.
27 Por. J. Łucewicz, Rola kadry kierowniczej w kształtowaniu kultury organizacyjnej,
„Przegląd organizacji”, 12/1994, s. 12.
28 J. Jacobi, Psychologia C.G. Junga, Warszawa 1993, s. 17.
29 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 11.
30 Tamże, s.10.

W modelu kultury organizacyjnej Scheina, w opinii L.Z. Maciąg można
zauważyć analogię do koncepcji osobowości reprezentowanej przez szkołę
psychoanalityczną, której początki dał Z. Freud. 31

Rys. Źródło własne.

Wg. Freuda psychika charakteryzuje się konstrukcją warstwową; warstwą
pierwotną, najgłębszą jest nieświadomość, energia wyjściowa dla całego życia
psychicznego; w kontakcie z rzeczywistością tworzy się druga warstwa
psychiki- Ego, zbudowana z poznania świata i samego siebie, z formowania się
pragnień i dążeń, stanowiących zlepek realistycznego myślenia o świecie i
głębokich dążeń. 32 Krytyka psychoanalizy wskazywała na płytkość ujęcia genezy
kultury przez Freuda, jednakże prace przedstawicieli ruchu
psychoanalitycznego, jak np. prace C.G. Junga w istotny sposób mogą pomóc w
interpretowaniu kultury organizacji poprzez analogię do struktury osobowości.
Zaniem Junga psychika ludzka jest dynamicznym, komplementarnym,
samoregulującym się układem procesów świadomych i nieświadomych. Takie
pojęcia jak nieświadomość zbiorowa czy symbol wnoszą nowe spojrzenie w
badanie kultury organizacyjnej. W aspekcie organizacyjnym, analogicznie jak w
31 L.Z. Maciąg, Kultura w organizacji,Identyfikacja kultury znanych firm, Warszawa 1999, s.
24.
32 W. Szewczuk, Słownik psychologiczny, Warszawa 1979, s. 225-226.
Świadomość organizacyjna i indywidualna

Podświadomość organizacyjna i indywidualna

Organizacyjne
JA

idywidualnym, symbole kompensują zbiorową świadomość, dostarczając
wskazówek dla rozwoju. Są niezbędnym ogniwem w procesie zdobywania
samorefleksji nieświadomości organizacyjnej. 33
Sekwencja, o której mówi Cz. Sikorski, układa się poczynając od
podstawowych idei, które są niezwykle trudne do uświadomienia i
wyartykułowania, a kończąc na składnikach dających się zidentyfikować i
określić w oparciu o doświadczenie, szczególnie obserwację i dialog z
reprezentantami określonej kultury. W opinii Cz. Sikorskiego jeśli nie nastąpi
odczytanie kompletu składników, to praktycznie nie jest możliwe pojęcie całego
systemu kultury organizacyjnej. 34

założenia

wartości

normy

postawy

33 Z. Rosińska, Jung,Warszawa 1982, s. 80.
34 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 11.

Pierwszy człon sekwencji – założenia charakteryzuje podejście
filozoficzne i światopoglądowe. Wyraża się w nich stosunek członków
organizacji do życia i świata. F.R. Kluckhohn formułuje swoisty pentagon
zawierający w sobie zespół elementarnych dylematów ludzkich. Te uniwersalne
dylematy są świadectwem tego, jaki jest stosunek człowieka do środowiska, w
którym istnieje, a także jaki jest jego pogląd na środowisko. Wyrażają one
relacje człowieka do takich pojęć jak: rzeczywistość, prawda, natura człowieka,
inny człowiek. 35 Jak twierdzi Cz. Sikorski na tym fundamencie E. H. Schein
rozwinął centralne założenia, w kręgu których nabierają kształtu paradygmaty
kultur organizacyjnych. Myśl dotyczy tego, jak członkowie organizacji widzą jej
relacje z otoczeniem: poprzez dominację, podporządkowanie, harmonię,
poszukiwanie odpowiedniej pozycji. Jest to określenie na użytek organizacji,
czym jest rzeczywistość, co nie jest elementem rzeczywistości, a także czy
prawda jest dana z góry, czy też jest odkrywana. Jest to określenie poglądu
dotyczącego tego, czy ludzka natura jest dobra, zła, neutralna, czy też jest
możliwy proces jej doskonalenia. Jest to wyraz preferencji dla postaw:
aktywności, pasywności, samorozwoju lub też fatalizmu. Jest to również wybór
opcji w dualizmie: współpraca lub walka. 36 Zdaniem E. H. Scheina, kulturowe
założenia mogą być traktowane jako filtry i soczewki, poprzez które uczestnicy
społeczności organizacyjnej postrzegaja własne środowisko i dzięki temu
redukują lęk związany z koniecznością przystosowania się do nowej lub
niestabilnej sytuacji. 37
Założenia kulturowe zaakceptowane w organizacji formują system
wartości.
35 Tamże, s. 12.
36 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 12.
37 Tamże, s. 15.

System wartości organizacji ustosunkowuje się do systemów refleksji,
stanowiących zasadnicze wyróżniki określające organizację gospodarczą. Ten
kompleks wartości formułuje zachowania ludzi w organizacji, wyznacza
możliwość organizacji do efektywnego zaspokajania potrzeb i żądań jego
pracowników, decyduje o sposobie odniesienia się firmy do otocznia
zewnętrznego. 38 Wartości organizacyjnych nie należy identyfikować jedynie w
kategoriach systemu organizacyjnych nakazów i zakazów. Zestaw
wyznawanych wartości plasuje ten zbiór w obszarze raczej ponad jurydycznym;
można śmiało określić go mianem filozofii organizacji, albowiem określa on
także rację istnienia organizacji jako takiej i w stosunku do otoczenia, poprzez
racjonalne uzasadnianie pożądanych i niepożądanych postaw i relacji. Na tym
tle ukazuje się odmienna od klasycznej wizja organizowania charakteryzująca
się tym, że nie usiłuje się separować od wpływu wartości. 39
Veronica Royston z PricewaterhouseCoopers, psycholog organizacji i
menedżer wyższego szczebla, odpowiedzialna za ocenę globalnego ryzyka
zwiazanego z rozwiązaniami dotyczącymi kierowania grupami, stwierdza
wprost: „my pojmujemy kulturę organizacji jako wartości, postawy i wiarę, że
kształtujemy wspólnotę organizacyjną i indywidualne zachowanie”. Sugeruje
ona dyrektorom, iż kluczowym punktem w rozumieniu kultury i siły jaka dają
jej głębokie pokłady jest oszacowanie czy dana kultura jest cnotliwa czy
występna. Cnotliwe kultury charakteryzują się uczciwością, otwartymi kanałami
komunikacyjnymi – sprzężeniem zwrotnym, podczas gdy występne żerują na
innych, obawiają się wyzwań i podejmowania odpowiedzialności. Gdy
kierownictwo organizacji raz dokona takiej oceny może poczynić kroki
ochraniające kulturę organizacji lub próbować ją zmieniać. Można starać się
szukać innych form kultury dopasowanej do strategii, gdyż scalanie kultury ze
strategią tworzy siłę organizacji. 40
38 M. Bratnicki, R. Kryś, J. Stachowicz, Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, Wrocław
1988, s. 81.
39 Tamże, s. 82.

Wartości zdaniem C. Kluckhohna są wyobrażeniem tego, co pożądane:
„Wartość jest wyobrażeniem wyraźnym lub ukrytym tego co pożądane,
wyobrażeniem wpływającym na selekcję spośród możliwych sposobów,
środków i celów działania”. 41 Wartości to druga warstwa osobowości
organizacji twierdzi L.Z. Maciąg. Jako zjawiska poddające się obserwacji
oddają one obraz celów, ideałów, standardów i norm organizacyjnych. Poziom,
na którym usytuowane są wartości jest w pewnym stopniu uświadomiony i
możliwy do zinterpretowania. Poziom ten to, odwołując się ponownie do
terminologii Freuda – ego czyli jaźń. Poziom ten jest przykryty podświadomymi
pokładami kultury. 42 Wartości powiązane są z oceną, której kryteriami są
wyznaczone założenia kulturowe – twierdzi. Cz. Sikorski.
Wartości, w opinii J. Łucewicz, są szczególnego rodzaju przekonaniami,
wyrażającymi to, co ważne i pożądane w indywidualnych i zespołowych
zachowaniach. Mają one wpływ na dokonywanie wyboru wyraźnie
sprecyzowanego sposobu zachowania się członka wspólnoty organizacyjnej.
Preferencje dla określonych wartości zaakceptowanych w jakiejś konkretnej
organizacji umożliwiają uzasadnienie własnych oraz cudzych postaw i
zachowań. Wartości dają członkom organizacji wiedzę na temat otoczenia
organizacyjnego, umożliwiają istnienie w rzeczywistości oraz są podstawą do
oceny zespołu i zjawisk w oparciu o wytyczone kryteria założeń kulturowych
wyznawanych i przyjętych przez organizacyjną wspólnotę. Znaczenie wartości
polega na tym, że odzwierciedlają one to, co pożądane w jednostkowych i
grupowych zachowaniach. Są one fundamentem do porównania siebie z innymi
jak też uznania sądów moralnych, przez które pracownicy mają możność
wpływania na wartości, zachowania i postawy współpracowników. 43
40 N. Page, Corporate Culture, „Financial Times” (FT.com), October1 1999.
41 C. Kluckhohn, Values and Value – Orientations in the Theory of Action, [w:] Toward a
General Theory of Action, red. T. Parsons, E.A.Shils, Harper-Row, New York 1962, s. 382, tł.
i opr. Cz. Sikorski.
42 L.Z. Maciąg, Kultura w organizacji,Identyfikacja kultury znanych firm, Warszawa 1999, s.
24.

Wyniki badań przeprowadzanych nad wartościami organizacji pokazują,
że wpływają one na typ współpracy, na przyjmowaną przez partnerów strategię
realizacji wspólnych zadań, oraz że preferowane przez kierownictwo wartości
wywierają wpływ na sposoby zachowywania się podwładnych. Badacze
wykazali, że wartości decydują o wyborze i podziale nagród, decydują o typie
stosunków pomiędzy przełożonym a podwładnym i wpływają na zespołowe
zachowania podwładnych, mają znaczenie przy decydowaniu o typie
komunikacji w grupie, decydują o przywództwie a także o poziomie konfliktu i
sposobach jego rozwiązywania. 44 Wartości są swoistymi punktami odniesienia
pozwalającymi dokonać oceny lub wzmocnić prawomocność poglądów jak też
działań członków wspólnoty organizacyjnej. 45
W badaniu kultury organizacji pewne trudności sprawia rozdzielenie
systemu wartości deklarowanych od wartości realizowanych. Waga problemu
sprawia, iż wymagane jest stosowanie w badaniach stosunkowo szerokiego
spektrum narzędzi: technik wywiadu, testów socjologicznych i
psychologicznych, nieformalnych rozmów itp. 46
Patrząc na organizację gospodarczą poprzez kulturowy kontekst, jej
sukces widzieć należy w relacji do umiejętności zrozumienia założeń i wartości,
a także poziomu organizacyjnego poparcia dla poszczególnych obszarów
kultury organizacyjnej. Kontrolowanie przez menedżerów procesu rozwoju
przedsiębiorstwa poprzez kontrolę coraz bardziej złożonej struktury jest trudne.
Pomocne może stać się zaproponowanie strategii firmy polegającej na
utrzymywaniu jej kulturowej tożsamości w kategoriach dominujących wartości.
W sytuacjach trudnych, dynamicznych planowanie strategiczne nie zawsze jest
uzasadnione, rośnie natomiast znaczenie zachowania tożsamości organizacji.
43 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 66-67.
44 Tamże.
45 K. Zielnicki, Wartości nie na sprzedaż. Analiza kultury organizacyjnej, „Personel”, lipiec-
sierpień 1997, s. 36.
46 M. Kostera, S. Kownacki, Kultura organizacyjna, (w:) Zarządzanie – teoria i praktyka, red.
nauk. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Warszawa 1997, s. 440.

Definiowanie pojęcia systemu podzielanych wartości organizacji
gospodarczej odnosi się do systemów myśli, stanowiących o tożsamości
organizacji. System ten formuje zachowania pracowników, mówi o zdolności
firmy do zaspokajania potrzeb zarówno pracowników jak i klientów, decyduje o
tym jak przedsiębiorstwo działa w otoczeniu.
System wartości przedsiębiorstwa spełnia określone funkcje:

• precyzuje cele i wartości, do których firma podąża i za pomocą których sukces
  przedsiębiorstwa może być mierzony
• zaleca odpowiednie relacje między pracownikami a organizacją
• opisuje pożądane cechy osobowości pracowników, ukazując te które podlegają
  nagradzaniu gdy maja przełożenie na konkretne zachowania
• przedstawia model wzajemnego zachowania się pracowników
• ustala właściwe z punktu widzenia interesu organizacji metody relacji z
  otoczeniem
  System podzielanych wartości organizacji gospodarczej jest w świetle
  powyższych uwag czymś znacznie więcej aniżeli jedynie zestawem nakazów i
  zakazów. Określa on rację istnienia organizacji, jest refleksję uzasadniającą
  wskazane i niewłaściwe działania organizacji.
  Istota organizacji gospodarczej, czy jej charakter leży w opinii R.
  Harrisona w jego kulturowej orientacji. 47 Wyodrębnia się cztery systemy
  wartości organizacji 48 :

1. orientację na władzę
2. orientację na rolę
3. orientację na zadanie
4. orientację na osobę

47 Zob. R. Harrison, Understanding Your Organization’s Character, Harvard Business
Review, 3, 1972, s. 119-128, (w:) M. Bratnicki, R. Kryś, J. Stachowicz, Kultura
organizacyjna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1988, s. 82.
48 Zob. M. Bratnicki, R. Kryś, J. Stachowicz, Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWE,
Warszawa 1988, s. 83-85.

W czystej postaci rzadko spotyka się jeden system, z reguły jest to zestaw,
przy czym wyraźnie jeden się akcentuje.
1’. Organizacja zorientowana na władzę zmierza do dominacji nad otoczeniem.
Podporządkowanie się prawu lub władzy zewnętrznej nie jest jej domena. W
ramach organizacji osoby dysponujące władzą starają się poddać podwładnych
absolutnej kontroli. Jest to firma gotowa do rywalizacji, strzegąca swojej strefy
wpływów. Rywalizacja z innymi jest bezwzględna. Często obowiązuje w takiej
organizacji prawo dżungli.
2’. Organizacja zorientowana na rolę stara się funkcjonować możliwie
racjonalnie i w sposób uporządkowany. W znacznym stopniu występuje w takiej
organizacji nastawienie na legalność działania. Stabilność i powaga są w nim
cenione podobnie jak kompetencje. Większość organizacji ze względu na rolę
czynników czysto ekonomicznych nie do końca może działać według tego
schematu.
3’. Organizacja zorientowana na zadania najbardziej ceni efektywność w
osiąganiu nadrzędnego celu. Nic nie może przeszkodzić w realizacji celu, który
niekoniecznie musi być celem ekonomicznym. Jeśli przestarzałe role, reguły i
procedury blokują rozwiązywanie problemów to zostają wyeliminowane. Jeżeli
kadra pracownicza nie jest gotowa do zadań, to zostaje odpowiednio
przeszkolona lub dokonuje się naboru nowej. Struktura organizacji jest tak
budowana aby sprostać wymaganiom związanym z realizacją zadań. Uwaga
organizacji koncentruje się na elastycznej i błyskawicznej reakcji na dokonujące
się w otoczeniu zmiany mające znaczenie dla przedsiębiorstwa. Współpraca
może mieć miejsce jedynie w przypadku ułatwienia w realizacji celu, partnerów
dobiera się według kryteriów wspólnych celów i wartości. Duże organizacje
gospodarcze, działające w skomplikowanym, dynamicznym otoczeniu często
tworzą zespoły do realizacji projektów, pomimo iż całe przedsiębiorstwo może
być nastawione np. na władzę.

4’. Organizacja zorientowana na osobę funkcjonuje przede wszystkim po to by
zaspokoić potrzeby członków organizacji. Organizacja jest narzędziem
pozwalającym zaspokoić potrzeby, których sami nie byliby w stanie zaspokoić.
Przedsiębiorstwo oceniane jest przez pracowników jako narzędzie. Preferowane
są zespołowe metody podejmowania decyzji na zasadzie konsensusu. Nie
oczekuje się od pracowników działania sprzecznego z ich celami i wartościami.
Typowe dla tego typu przedsięwzięć organizacyjnych jest to, że wzrost,
ekspansja, maksymalizacja zysku nie są na pierwszym planie. Sądzi się, że
narasta obecnie dążenie wśród wielu organizacji do, przynajmniej
deklaratywnych, postaw preferujących organizacje zorientowane na osobę.
Kolejnym składnikiem kultury organizacyjnej są normy, które wynikają
wprost z przyjętego systemu wartości. Normy nakreślają ramy, w których
poruszając się powinniśmy wiedzieć do czego powinniśmy dążyć a czego się
wystrzegać, i jak to zrobić. W odróżnieniu od wartości, są to z reguły wyraźnie
przedstawione w organizacji powinności i wskazania o zróżnicowanym stopniu
opisania i kategoryczności. Jak wyraźnie stwierdza Cz. Sikorski normy kultury
organizacyjnej są normami o charakterze moralnym, zwyczajowym i
prakseologicznym. 49

Normy są artykułowaniem praktycznych sposobów realizacji
przyjętych wartości. J. Łucewicz jako przykład preferowanej wartości podaje
wysoką jakość, natomiast wynikającą z niej normą będzie produkcja bez bubli. 50
Wybór akurat tego przykładu przez tę autorkę może budzić pewne zastrzeżenia,
gdyż powstaje wrażenie akcentowania norm kultury organizacyjnej w
kontekście norm jakościowych. Należałoby więc, mówiąc o normach w kulturze
organizacyjnej, precyzyjniej określać zakres pojęcia. Na niejednoznaczność w
definiowaniu przez cytowaną autorkę norm kultury organizacyjnej wskazuje

49 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 13.
50 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 67.

inny fragment jej publikacji, w którym, prawdopodobnie za Cz. Sikorskim,
stwierdza, iż normy mają charakter moralny, zwyczajowy i prakseologiczny. 51
K. Zielnicki jest zdania, że „normy określają akceptowalne role
uczestników organizacji i oferują scenariusze działania, do których muszą się
stosować pracownicy, aby pozostać w firmie.” Normy określają:

• sposób bycia lub działania ustanowiony przez zwyczaje i tradycje
• zalecenia, które podporządkowują pracowników zwyczajom obowiązującym
  w danej organizacji
• dyspozycje formalne (prawa, regulaminy), które w większości nadają moc
  prawną obowiązkom wynikającym z poprzednich kategorii. 52
  L.Z. Maciąg nie wspomina o normach; przedstawiając strukturę kultury
  organizacyjnej obrazuje proces przechodzenia założeń i wartości kulturowych
  istniejących na poziomie podświadomym wprost do symboli i znaków, które
  zdaniem tej autorki odzwierciedlają głęboko ukryty sposób myślenia i
  postrzegania świata. Autorka przywołuje jednakże przedstawiony w graficzny
  sposób model kultury organizacyjnej Scheina, w którym normy i wartości,
  wytyczne zachowań, zakazy, ideologie prezentowane są jako jeden element
  składowy. 53
  Jak twierdzi G. Morgan, charakter danej kultury kryje się we właściwych
  danej wspólnocie normach i obyczajach. Jeżeli jakiś członek organizacyjnej
  wspólnoty stosuje się do tych reguł zachowania, to można mieć przekonanie, że
  z powodzeniem będzie się rozwijać wspólnota organizacyjna. Jeżeli natomiast
  ktoś zacznie naruszać normy, to rzeczywistość nieuchronnie zacznie się
  zmieniać w kierunku destrukcji organizacyjnej. Tak więc życie toczy się w

51 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 67.
52 K. Zielnicki, Wartości nie na sprzedaż. Analiza kultury organizacyjnej, „Personel”, lipiec-
sierpień 1997, s. 36.
53 L. Z. Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm, Warszawa 1999, s.
22.

obrębie danej kultury gładko dopóty, dopóki zachowanie jednostek w
organizacji jest zgodne z niepisanymi kodeksami. 54
Normy w organizacji powstają po to, aby wszyscy pracownicy poddawali
się kulturze organizacyjnej, z czego wynika nakaz odpowiedniego zachowania.
Gdy wszyscy to rozumieją i nauczą się tego wówczas wspólnota integruje się,
ludzie odczuwają przynależność do wspólnoty, akceptują to z wewnętrznego
przekonania, co daje ogromne korzyści, oszczędność na kontroli. Kultura
powstaje w takiej organizacji w sposób świadomy i zaplanowany. 55
W opinii G. Morgana poprzez wpływanie na normy, ceremonie lub inne
praktyki organizacyjne, kulturowa metafora organizacyjna ukazuje kolejne
spojrzenie na konstruowanie organizacyjnej działalności. Tak więc wymienione
czynniki, z normami na czele są przekaźnikami najistotniejszych ideologii,
wartości i przekonań kierujących działaniem. Jak stwierdza dalej G. Morgan w
„Obrazach organizacji”, panuje obecnie entuzjazm dla pomysłu posługiwania
się kulturą organizacyjną jako „normatywnym klejem”, spajającym
organizację. 56
K. Obłój podkreśla wagę norm, wartości i zachowań społecznych
podnosząc je do rangi elementarza wśród księgozbioru zasobów niematerialnych
niezbędnych do opanowania przez organizację budującą swą kulturę
organizacyjną. 57
Funkcjonujące obligatoryjnie w konkretnej organizacji normy kultury
organizacyjnej mają bezpośredni wpływ na kształtowanie postaw (czyli
ostatniego z czterech składników kultury organizacyjnej) członków organizacji.
Cz. Sikorski mówi, cytując J.A.C. Browna, że w psychologii społecznej
postawami nazywa się „trwałe predyspozycje psychiczne człowieka do

54 G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 147.
55 M. Romanowska, Wykład w Szkole Głównej Handlowej, Warszawa 17 XI 1997.
56 Tamże, s. 155.
57 Por. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
1994, s. 89.

określonych sposobów reagowania na określone rodzaje bodźców”. 58 Postawy
dotyczą stosunku człowieka do rzeczywistości. Postawa jest pochodną
zastosowania ogólnych norm i wartości w stosunku do rzeczywistości
wewnętrznej i zewnętrznej. 59 Postawy członków organizacji w relacji do
różnorodnych form stosunków międzyludzkich, celów organizacji, systemu
zarządzania i rozwiązań organizacyjnych są w znacznym stopniu wyrazem
kulturowych wzorców zachowań, jak twierdzi Cz. Sikorski. Wzorce te są
odzwierciedleniem założeń, wartości i norm danej kultury organizacyjnej.
Konkretne zachowania w odróżnieniu od deklaracji mogą zostać potraktowane
jako forma manifestacji postaw członków organizacji, a w sposób pośredni
może być manifestacją pozostałych składników kultury organizacyjnej.
W socjologii, akcentuje się rolę postaw kształtowanych w grupie
społecznej w związku z posiadaniem przez nią określonej ideologii, z czym
łączy się preferowanie pewnych wartości, celów i sposobów działania. W
psychologii traktuje się postawy jako złożone struktury psychofizyczne
poznawczo-emocjonalno-motywacyjne, nabyte, ukierunkowujące ku czemuś lub
od czegoś. 60
W charakterystyce indywidualnej człowieka Jung wskazuje na dwie
ekstremalnie odmienne postawy jako sposób reagowania na doznania
zewnętrzne i wewnętrzne: ekstrawersję i introwersję. Poprzez swoje formy
przystosowania i reagowania ekstrawertyk nastawiony jest bardziej na zewnątrz,
kieruje się on uznawanymi przez wspólnotę organizacyjną normami, natomiast
zachowanie introwertyka regulowane jest w decydującym stopniu przez
czynniki subiektywne, co jest nierzadko powodem jego nieodpowiedniego
przystosowania się do otoczenia zewnętrznego. 61

58 J.A.C. Brown, Społeczna psychologia przemysłu, Warszawa 1962, s. 176.
59 J. Jacobi, Psychologia C.G. Junga, Warszawa 1993, s. 34.
60 A. Podsiad,Z. Więckowski, Mały słownik terminów i pojęć filozoficznych, Warszawa 1983,
s. 281.
61 J. Jacobi, Psychologia C.G. Junga, Warszawa 1993, s. 35.

Jak zauważa J. Łucewicz postawy stanowią konstrukcję, wyrażającą
wartości skłaniające konkretnego człowieka do zachowania się lub reagowania
w ustalony sposób w relacji do innego człowieka lub szeroko pojętej rzeczy. 62

4. Rodzaje kultur organizacyjnych
   Na podstawie przeglądu dostępnej literatury przedmiotu można stwierdzić,
   że istnieje znaczna liczba scharakteryzowanych przez badaczy typów kultur
   organizacyjnych, mniej lub bardziej wnikliwie wyodrębnionych i opisanych.
   Duża część z nich posiłkuje się metodologią i klasyfikacją zaczerpniętą z
   psychologii lub socjologii. 63
   Umiejętność prawidłowego sklasyfikowania typu kultury organizacyjnej ma
   szczególne znaczenie w planowaniu skomplikowanej strategii; ponieważ jeśli
   mamy do czynienia z występowaniem w organizacji typu kultury bardzo
   konserwatywnej, zachowawczej i niesprzyjającej zmianom to należy realnie
   liczyć się z możliwością niepowodzenia planowanego przedsięwzięcia. 64
5. Rodzaje kultur organizacyjnych

Rodzaje kultury organizacyjnej według L. Zbiegień-Maciąg
A B
1 kultura pozytywna kultura negatywna
2 kultura introwertyczna kultura ekstrawertyczna
3 kultura zachowawcza kultura innowacyjna
4 kultura męska kultura kobieca
5 kultura biurokratyczna kultura pragmatyczna
62 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 67.
63 L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji, Warszawa 1999, s. 76.
64 B. Siewierski, Kultura organizacyjna w procesie wprowadzania zmian, „Przegląd
Organizacji”, 6/99, s. 10.

6 kultura elitarna kultura egalitarna
7 kultura silna kultura słaba

Podział kultur R. Harrisona i Ch. Handy’ego
Organizacje o orientacji na:
1 władzę
2 rolę
3 zadania
4 ludzi

5. Sposoby badania kultury organizacyjnej
   Interdyscyplinarny charakter instrumentów badawczych
   W dużym stopniu obraz badań kultury organizacyjnej w naszym kraju
   jawi się jako obszar częściowo opanowany przez socjopsychologiczny warsztat
   badawczy. Spowodowane jest to zapewne faktem, iż w metodzie diagnozowania
   przeważają typowo socjopsychologiczne metody i techniki analizy systemów
   organizacyjnych. Poddając klasyfikacji stosowane najczęściej instrumenty
   badawcze można dokonać następującego zestawienia:

Metody i techniki diagnozowania kultury organizacyjnej
Analiza dokumentów
Ankiety
Badania sondażowe
Kwestionariusze
Obserwacja
Obserwacja uczestnicząca
Testy psychologiczne
Wywiad

Wymienione wyżej metody i techniki są instrumentami typu
diagnostycznego. Wydaje się uzasadnione włączenie w repertuar środków
badawczych technik doskonalenia systemu organizacyjnego, tj.:

Metody i techniki doskonalenia systemu organizacyjnego
Techniki doskonalenia kadr
Techniki doboru kadr
Techniki innowacyjne
Techniki kierowania
Techniki motywacyjne
Techniki negocjacyjne
Techniki rozwiązywania i wykorzystywania konfliktów
Zarządzanie przez cele

Jedną z cech socjologicznego spojrzenia na rzeczywistość jest pluralizm i
paralelizm teoretyczny, co odczytywane jest jako brak zahamowań w obrębie
penetracji obszarów badawczych i doboru kategorii analitycznych. Szczególny
charakter rzeczywistości społecznej czy organizacyjnej charakteryzuje się dużą
dynamiką i wieloelementowością. Doświadczenia z określaniem, jakiego typu
składniki decydują o funkcjonowaniu organizacji, w obrębie badań
prowadzonych przez ujęcie sytuacyjne sprawiły, że wyszczególniono
uwarunkowania kulturowe organizacji jako nowe zmienne opisujące
organizację. Pojawiło się w związku z tym pytanie, czy kultura może być
paradygmatem rozumienia organizacji. Ważnym argumentem na rzecz
kulturowej analizy organizacji staje się możliwość bardziej obszernego
zastosowania dorobku nauk społecznych, ze specjalną rolą antropologii
kulturowej zajmującej się wyjaśnianiem i porządkowaniem doświadczeń
egzystencjalnych osób funkcjonujących w odrębnych typach organizacji
identyfikowanych z kulturą. 65
K. Konecki stawia tezę, że problem kultury organizacyjnej nie jest
problemem natury ontologicznej, lecz problemem natury epistemologicznej. W
związku z tym wymieniony autor nie stawia pytań o to, czy kultura
organizacyjna jest, czy jej nie ma ale stawia pytanie: jakie ujęcie analityczne
zastosować w badaniach samej organizacji bądź jakiegoś jej komponentu, np.
symboliki organizacyjnej czy systemu aksjologicznego? 66
Z przedmiotowego punktu widzenia kulturę organizacyjną można
postrzegać dwutorowo: w warstwie symbolicznej i aksjologicznej. W pierwszej
kulturą organizacyjną będą systemy zbiorowo akceptowanych znaczeń
funkcjonujących w danym czasie i w danej grupie, odnoszących się do symboli,
języka, ideologii, wierzeń, systemów wiedzy, rytuałów i mitów. W warstwie
aksjologicznej przywołując kulturę organizacyjną będziemy mieli na uwadze

65 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 62.
66 K. Konecki, Kultura organizacyjna, „Studia Socjologiczne” 1985, 3-4 (98-99), s. 237.

wspólnie podzielane i wyznawane w organizacji systemy wartości jak też
powiązane z nimi, przypisane obligatoryjnie uczestnikom organizacji normy –
twierdzi K. Konecki.
To schematycznie dwubiegunowe określenie rodzajów kultury
organizacyjnej nie oddaje w pełni bogactwa różnorodności badań dotyczących
omawianego zjawiska. Zaakcentowane warstwy rzeczowe mogą funkcjonować
wymiennie w trzech polach epistemologicznych analizy kultury organizacyjnej:
analizy kultury organizacyjnej jako zmiennej niezależnej, jako zmiennej
zależnej i w indeterministycznym modelu analizy. 67
Pojęcie kultury organizacyjnej sprawia pewne trudności, które wiążą się z
różnicami rozumienia tego pojęcia u różnych badaczy. G. Morgan reprezentuje
pogląd, iż organizację należy analizować z wielu perspektyw poznawczych.
Pomimo takich głosów można jednak przyjąć ograniczenie badawczych
perspektyw do trzech zasadniczych:
Perspektywy badawcze w analizowaniu kultury organizacyjnej

1. jako zmiennej zależnej
2. jako zmiennej niezależnej
3. indeterministyczny model analizy jako byt sui generis

• Źródło: K. Konecki
  Zdaniem K. Koneckiego kryterium różnicujące według schematu:
  determinizm – indeterminizm kultury organizacyjnej dobrze oddaje rozbieżności
  dwóch zasadniczych spojrzeń w naukach społecznych. Toteż zdaniem K.
  Koneckiego pytanie o sposób analizy kultury organizacyjnej jest pytaniem z
  zakresu teorii poznania, czyli epistemologicznym. 68
  Przedstawienie kultury organizacyjnej w formie zmiennej zależnej jest
  pochodną opowiedzenia się przez badacza za zewnętrzną perspektywą

67 K. Konecki, Kultura organizacyjna, „Studia Socjologiczne” 1985, 3-4 (98-99), s. 238.
68 K. K. Kultura organizacyjna, „Studia Socjologiczne” 1985, 3-4 (98-99), s. 240.

obserwacji w stosunku do fenomenu wewnątrzorganizacyjnego. Według tak
ukierunkowanego oglądu dochodzi się do wniosku, że normy i wartości
decydujące o zachowaniach organizacji są wynikiem sposobu rozdzielania praw
własności oraz przestrzegania i gwarantowania ich. 69 Kultura organizacyjna
może mieć początek jako zmienna zależna w oparciu o negocjowanie struktury
praw własności. Normy i wartości mające bezpośrednie przełożenie na działania
organizacyjne, wypływają ze sposobu w jaki prawa własności są
rozdysponowane, przestrzegane i gwarantowane w organizacji.
Zróżnicowane struktury praw własności mogą odpowiednio przystawać
do mnóstwa odmian otoczenia wytwórczego, co sprawia ukształtowanie się
niejednakowych kultur. G. Jones typuje kilka tak wyprofilowanych kultur.
Typy kultur według G. Jonesa

1. kultura produkcji
2. kultura biurokratyczna
3. kultura profesjonalna
   *Źródło: K. Konecki
   Kultura określana jako produkcyjna odznacza się wybujałymi kosztami
   transakcyjnymi. Narzędzia zastosowane do respektowania praw własności mają
   postać presji. W rzeczywistości organizacyjnej staje się to nadzorowaniem i
   przestrzeganiem wprost wskazówek traktowanych jako obligatoryjne normy.
   Załoga będzie reagowała na taki stan oporem unikając nadzoru, ograniczając
   produkcję i zaniżając jakość. Reakcja tego rodzaju niewątpliwie podniesie
   koszty transakcyjne czyli koszty związane z utrzymaniem odpowiedniej kontroli
   produkcji, kontroli jakości, zarządzania czasem itd.
   W przypadku kultury biurokratycznej prawa i obowiązki są mocniej
   wyszczególnione niż w kulturze produkcji. Bardziej sprecyzowane są procedury
   rekrutacji, selekcji, czasu pracy itp. Jasno przypisany jest system praw własności
   69 J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 63.

obniżający tendencje do unikania pracy. Gdy następuje rozwój szerszych i
trwalszych praw, zatrudnieni są zdolni formułować wyraźne oczekiwania w
stosunku do swoich ról, redukujących koszty negocjowania i nadzorowania.
Jednakże za bardzo nieelastyczne określenienie praw własności może
doprowadzić do zbiurokratyzowania kultury organizacyjnej. Wszelka zmiana
kosztów transakcyjnych prowadzi do zmian praw własności, a to natomiast do
zmian kultury organizacyjnej. 70
Kultura o znamionach profesjonalnej ma miejsce w organizacjach, w
których prawa własności są usytuowane bardziej w jednostce aniżeli w pozycji
biurokratycznej. Dlatego od wysiłku każdego uczestnika wspólnoty
organizacyjnej zależeć będzie wynagrodzenie innych członków organizacji. W
powyższej sytuacji system praw i obowiązków oparty jest na profesjonalnych
normach i oczekiwaniach, które pozwalają każdemu członkowi wspólnoty
nadzorować innych członków. Tego rodzaju struktura praw własności buduje
kulturę profesjonalną, w której wzajemne nadzorowanie zastępuje hierarchiczną
władzę a profesjonalne normy i wartości zastępują biurokratyczne reguły i
procedury.

Wyraźny wpływ na postrzeganie kultury organizacyjnej jako zmiennej
determinującej zachowania członków organizacji i jej funkcjonowanie miały
czynniki globalne. Licznie prowadzone badania nad wpływem kultur
narodowych na działanie organizacji sprawiły że zaczęto prowadzić badania
porównawcze. Wyniki badań pokazały, że tendencje do unifikacji sposobów
zarządzania ludźmi nie sprawdzają się w praktyce organizacyjnej.

Konieczność brania pod uwagę elementów kulturowych szczególnie
dobitnie daje o sobie znać przy podejmowaniu decyzji strategicznych przez

70 Zob. G. Jones, Transaction Coast, Praperty Righttsand Organizational Culture: An
Exchange Perspective. „Administrative Science Quarterly” Vol. 28. 1983, s. 462-463.

przedsiębiorstwa o statusie firm międzynarodowych, działających na obszarze
wielu zróżnicowanych państw. 71 Kultura przeobraża się więc nie tylko w
„zbiorowo zaprogramowany umysł” jak twierdzi Hofstede, ale przybiera
znamiona podstawowego prognostyku przyszłości organizacji gospodarczej. 72
Dzieje się tak nie z powodu tego, że ludzie zajmujący się kulturą w firmie mają
miękkie serca i są sentymentalni. Akcentowanie miękkich elementów
zarządzania, do których zalicza się kulturę organizacyjną ma podłoże mocno
osadzone w realiach obliczonych na zysk. Przedsiębiorstwo o wyraźnym
„obliczu” ma zdecydowanie wyższą wartość rynkową aniżeli takie, które
pozbawione jest „oblicza”. 73 Zdaniem L. Zbiegień-Maciąg wartość firmy można
wycenić stosując dwa kryteria. Pierwszym kryterium jest miara finansowa.
Drugim natomiast zdolność firmy do przyciągnięcia zysku, co autorka rozumie
jako możliwość zdobycia klientów i sukcesu rynkowego. Ta zdolność do
przyciągania rządzi się specyficznymi prawami, które często są trudne do
sprecyzowania. Oblicze firmy jest poważną częścią tej zdolności, a rezultat jej
oddziaływania w szerokim kontekście działań gospodarczych jest już
przewidywalny. 74 Kultury takich korporacji jak na przykład Procter & Gamble
czy IBM stanowią potężną broń, która często bywa niebezpieczna. 75 nawet dla
samych firm.
Kulturę organizacyjną można zdiagnozować poprzez badanie jej
symptomów. 76 Kultura organizacyjna jest pochodną postaw ludzkich
przejawiających się aprobowaniem wartości i norm obowiązujących w
organizacji. Określa się ją niekiedy jako osobowość firmy. Wszyscy
reprezentanci wspólnoty pracowniczej tworzą kulturę tejże wspólnoty,
71 Por. A. Sznajder, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, Warszawa 1992, s.
31.
72 Por. G. Hofstede, Culture and Organizations software of Mind, London 1991.
73 L. Zbiegień-Maciąg, Kultura organizacyjna, Warszawa 1999, s. 157.
74 Tamże.
75 J.Kay, Podstawy sukcesu firmy, Warszawa 1996, s.116.
76 M. Gableta, E. Karamalla, Firma z charakterem. Diagnoza kultury organizacyjnej
przedsiębiorstw, „Personel” 4(61), 1999, s.34.

aczkolwiek specjalne zadanie należy do kadry menedżerskiej. Szczególnie
istotne jest aby ta grupa ludzi w sposób świadomy inicjowała procesy
budowania kultury organizacyjnej w zgodzie z potrzebami firmy i jej misją.
Ogromne znaczenie ma w tym procesie rozpoznanie barier kulturowych , które
mogą hamować realizację strategii organizacji. Gdy taka sytuacja występuje
należy dokonać przebudowy kultury organizacyjnej.
Każda organizacja pomimo tego, że funkcjonuje w jakiejś określonej
przez otoczenie zewnętrzne kulturze, jest w posiadaniu specyficznie własnego
zestawu wartości i tzw. filozofii firmy. Cała historia firmy buduje ten system,
którego przejawy widoczne są w codziennych zachowaniach organizacji i jej
pojedynczych reprezentantów. W diagnozowaniu kultury organizacyjnej mamy
do czynienia z jej materialnymi przejawami, stosunkowo prostymi do
odczytania, jak też z przejawami głębszymi np. traktowaniem podwładnych
przez zwierzchników, miejscem klienta w procesie prowadzenia działalności
gospodarczej, pozycją menedżerów itd. 77
Zagadnienia kultury organizacyjnej mieszczą się obecnie w centrum
zainteresowania wielu organizacji, szczególnie tych o zasięgu ponad
narodowym. Ma to niewątpliwie związek ze stwierdzeniem zależności
pomiędzy kulturą organizacyjną firmy a jej sukcesami. 78 Naukowe analizy
wykazały, że w gronie organizacji gospodarczych, które osiągają wysokie
dochody aż 88% dysponowało wydzielonymi sekcjami odpowiedzialnymi za
krzewienie wyselekcjonowanych wartości i norm zachowania. Szereg z tych
organizacji opracowało procedury przenoszenia tych wartości i norm na
konkretne przedsięwzięcia zmierzające do podniesienia efektywności działań
gospodarczych. 79 Management w blisko połowie tych organizacji wprowadził

77 Zob. A. Stańda, Diagnoza kultury organizacyjnej w analizie strategicznej działalności
przedsiębiorstwa,(w:) Strategia zarządzania przedsiębiorstwem, pod red. K. Krzakiewicz,
Wydawnictwo AE, Poznań 1993, s. 50-53.
78 M. Gableta, E. Karamalla, Firma z charakterem. Diagnoza kultury organizacyjnej
przedsiębiorstw, „Personel” 4(61), 1999, s.34.

programy zmiany kultury organizacyjnej, szerząc wśród zespołu sposoby
zachowania opracowane w oparciu o wykorzystanie specjalistycznej wiedzy w
tym zakresie firm konsultingowych.

Jak twierdzi M. Gableta, w polskich przedsiębiorstwach jedynie w
wąskiej grupie przypadków można zaobserwować przejawy koncentrowania się
na problematyce kultury organizacyjnej. 80 Ma to miejsce przeważnie w
przedsiębiorstwach z kapitałem zagranicznym
W latach 1995-1997 w Katedrze Pracy i Stosunków Przemysłowych
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu przeprowadzono pod kierownictwem
Małgorzaty Gablety badania nad kulturą organizacyjną średnich i dużych
polskich przedsiębiorstw. W większości były to przedsiębiorstwa branży
spożywczej i chemicznej funkcjonujące na rynku ok. 30-50 lat, w których
finalizowane były procesy prywatyzacyjne. W siedemnastu przedsiębiorstwach
zdiagnozowano kulturę organizacyjną, koncentrując przy tym uwagę na
aspekcie zasadności przeprowadzenia diagnozy w relacji do realizowanej
strategii wybranego przedsiębiorstwa, jak też zwrócono uwagę na zagadnienie
doboru narzędzi diagnozowania.

Instrumenty diagnozowania kultury organizacyjnej:

• dokonanie przeglądu organizacji
• analiza materiałów dokumentacyjnych
• obserwacja narad kierownictwa (metoda obserwacji uczestniczącej)
• badania kwestionariuszowe

79 W. Straszyński, Kultura organizacyjna nowoczesnej organizacji, „Przegląd Organizacji”
1991, nr 1, s. 30.
80 M. Gableta, E. Karamalla, Firma z charakterem. Diagnoza kultury organizacyjnej
przedsiębiorstw, „Personel” 4(61), 1999, s.34.

Źródło: M. Gableta i E. Karamalla
Wymienione instrumenty pozwalają na diagnozowanie stanu kultury
organizacyjnej w różnych jej przejawach. Stosunkowo prosty wachlarz narzędzi
badań może być w miarę potrzeb rozbudowany o elementy kierunkowe np.
uwzględniające przewagę czynników związanych z relacjami między ludzkimi
w organizacji. W tego typu badaniach należy uwzględnić możliwość znacznego
zróżnicowania stanu deklarowanego od rzeczywistego. Badania
kwestionariuszowe mogą być przez pracowników przyjmowane niechętnie ze
względu na absorbowanie ich czasu. Celowe zatem jest użycie pełnego
wachlarza instrumentów badawczych, wspartego o pogłębiony wywiad. Istotny
jest także czynnik długości czasu w jakim badania mogą zostać
przeprowadzone. Dłuższy odcinek czasu pozwala na zaobserwowanie i
wychwycenie zachowań pozbawionych czynnika reżyserowania.
W badaniach prowadzonych pod kierownictwem M. Gablety do
identyfikacji kultury organizacyjnej zastosowano tzw. wywiad
skategoryzowany, zbudowany na kwestionariuszu pytań.

Obszary tematyczne kwestionariusza identyfikacji kultury organizacyjnej

• profil osobowy oraz postawy i zachowania kadry menedżerskiej
• cechy i zachowania pozostałych członków organizacji gospodarczej
• relacje z otoczeniem
• stan dokumentacji przedsiębiorstwa
• image organizacji
  Źródło: M. Gableta i E.Karamalla
  Treść kwestionariusza zróżnicowano pod kątem dualizmu adresatów:
  menedżerów i zwykłych pracowników. Powodem takiego podziału stało się

założenie, iż ocena danej sytuacji może być uzależniona od miejsca w hierarchii
firmy i roli jaką pełni w niej pracownik. Znaczną ilość pytań skierowano do obu
grup równolegle, tak aby dokonać konfrontacji odpowiedzi, gdyż pojawiające
się rozbieżności pomiędzy obu grupami w ocenie pewnych zagadnień jak też
zbieżności w innych stanowią istotny symptom kultury organizacyjnej
przedsiębiorstwa.
W opinii M. Gablety wywiad skategoryzowany zastosowany jako
instrument służący diagnozie kultury organizacyjnej pomógł uzyskać wiele
cennych informacji. Owa forma badawcza spowodowała nawiązanie głębszego
związku badającego z badanym a także dodatkowe poznanie opinii i potrzeb. 81
Materiał informacyjny uzyskany w badaniach zespołu M. Gablety
pozwolił na ustalenie, że dane dotyczące siedemnastu organizacji tworzą
stosunkowo obfite źródło do analizy pod kątem sześciu kryteriów opisanych
niżej w ramce. W zacieniowanych polach przedstawiono cechy i charakterystyki
kultury organizacyjnej dominujące w analizowanych organizacjach
gospodarczych. W ramach każdego z wyszczególnionych kryteriów cechy
kultur organizacyjnych, analizowanych organizacji, zredukowano do dwóch
antagonistycznych syntetycznych typów charakterystyk. W pierwszym
kryterium identyfikującym kwestie, na których koncentrują się firmy
wyszczególniono kulturę zadaniową i społeczną. Skonstatowano, że brane pod
uwagę organizacje koncentrują się w przeważającym stopniu na zadaniach
rzeczowych, kosztowych i jakościowych. Równocześnie w większości
uwarunkowane są prowadzoną dotychczas działalnością, produkcją
sprawdzonych wyrobów, koncentrując się na zachowaniu stabilności swoich
działań. Postawy te można określić jako konserwatywne i zachowawcze w
stosunku do okresu sprzed 1990 roku.

81 M. Gableta, E. Karamala, Firma z charakterem.Diagnoza kultury organizacyjnej,
„Personel” 4(61), kwiecień 1999, s. 34-36.

Charakterystyczne ukierunkowanie na zmianę zaobserwowano jedynie w
dwóch spółkach, których menedżerowie wykazywali się wyjątkowymi
zdolnościami podejmowania odważnych decyzji. Interesujące jest spostrzeżenie,
iż poziom unikania niepewności jest zróżnicowany w analizowanych
organizacjach gospodarczych. Pewna część z pośród nich przywiązuje znaczenie
do formalizacji działań i precyzuje z dużą dozą precyzji plany operacyjne.
Formułowane są także wytyczne dotyczące postulowanych zachowań
pracowników na swoich stanowiskach. W dużym stopniu nie są one jednak
przestrzegane, co sprawia że można stwierdzić pełnienie przez nie funkcji
deklaratywnej.
Wyniki badań przeprowadzonych pod kierunkiem M. Gablety
dotyczących otwartości firmy na otoczenie sprawiają możliwość wyciągnięcia
wniosku, że większość przedsiębiorstw skupia swoją uwagę na rynku i tym co
na nim się dzieje, jak również na stosunkowo pełnym w zaspokojeniu
oczekiwań klientów. Pozwala to stwierdzić ekstrawertyczność kultur
organizacyjnych badanych organizacji gospodarczych. Równocześnie niewielka
przejrzystość systemu wartości badanych organizacji mówi o wewnętrznym
chaosie kulturowym i braku jednolitego oblicza. W dużej grupie badanych
przedsiębiorstw kontakty międzyosobowe sprowadzają się do zagadnień typowo
służbowych. Pracownicy zwracają uwagę na brak wspólnych zwyczajów i
poczucia wspólnotowego charakteru organizacji, w której pracują.
W opinii autorki badań teza mówiąca o tym, że kultura organizacyjna
przedsiębiorstwa powinna wspomagać realizację strategii, spotkała się z
trudnościami weryfikacyjnymi w odniesieniu do analizowanych polskich
przedsiębiorstw, ze względu na traktowanie przez nie kultury organizacyjnej i
jej rozumienie, a także z identyfikacją samej strategii. W wyniku badań
stwierdzono, że w licznych przedsiębiorstwach strategia nie została
sformułowana jako dokument, lecz istniała jedynie w myślach naczelnych

menedżerów. W nielicznych przypadkach taki dokument istniał, lecz
charakteryzował się wysokim stopniem ogólności.
Badania M. Gablety wykazały, że pole zainteresowań analizowanych
organizacji to finanse i marketing, a funkcjonująca w nich kultura organizacyjna
wspomaga realizację aktualnych operacji z tego obszaru. Myślenie w
kategoriach długiej perspektywy czasowej musiałoby wiązać się z budowaniem
kultury w pełni marketingowej, innowacyjnej i efektywnościowej. Oznacza to,
że trzeba interesować się rynkiem nie tylko przez tworzenie działów
marketingu, ale także kształtować świadomość zespołu pracowników dotyczącą
znaczenia klienta w skutecznym działaniu organizacji gospodarczej, jak też w
realizacji interesów samych pracowników.
Autorka badań stwierdza w podsumowaniu ich wyników, że dynamika
otoczenia przedsiębiorstw wymusza priorytet dla tendencji innowacyjnych ,
dawanie oparcia liderom kreatywności, preferencji dla rozwoju, tym samym
należy eliminować konserwatyzm i zachowawczość w negatywnym rozumieniu
tych terminów. Należy wspierać twórczą kreatywność tak aby stały się trwałą
tendencją w zachowaniach. Kultura organizacyjna powinna sprzyjać rozwojowi
potencjału osobowego i zaangażowaniu ludzi w funkcjonowanie organizacji.
Występujące rozwarstwienie pomiędzy pracownikami różnych stanowisk,
pionów czy służb nie wspomaga efektywności badanych polskich
przedsiębiorstw.
Diagnozowanie kultury organizacji
Zdaniem M. Gablety nasilenie się zainteresowania efektywnością
procesów zarządzania zasobami ludzkimi powinno znaleźć odniesienie w
skupieniu uwagi na kulturze organizacyjnej jako ważnym stymulatorze
pożądanych, z punktu widzenia realizacji celów strategicznych organizacji i
zachowań pracowników. Wszystko to jest w poważnym stopniu powiązane z
koniecznością realizacji zmian kulturowych, które muszą być poprzedzone
diagnozą istniejącego stanu rzeczy. 82

Prezes globalnej korporacji z obszaru zaawansowanej technologii
informatycznej R. Canion z firmy Compaq uwydatnia znaczenie równowagi,
ciągłości i zgody w opisie kultury swojej firmy. Proces tworzenia zgody, to
wspólne wypracowywanie decyzji, wspólne celebrowanie sukcesu. 83 P. Bate
określa to tajnym porozumieniem, wspólną akceptacją idei, wartości. Za owymi
hasłami kryje się wiele zachowań, np. konieczność traktowania innych z
respektem i oczekiwanie, że samemu też będzie się tak traktowanym. Tajemnica
ciągłości rozumiana jest w kontekście przywiązania ludzi do firmy. Niewielka
fluktuacja odróżnia firmę Compaq od wielu konkurentów. R. Canion

82 Zob. Aneks: tabela nr 1.
83 Por. „Zarządzanie na świecie”, nr 10/1990.

wspomina o „duchu „firmy. „Duch” firmy budowany jest przez szereg lat. W
zależności od rozmiarów przedsiębiorstwa potrzeba na to średnio około
dziesięciu lat. Brytyjska firma British Airways w wyniku zmiany kultury
organizacyjnej stała się przodującą w świecie, ale trwało to wiele lat. 84

7. 5. Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną
   Zrodzona z fuzji lub wykupu nowa kultura organizacyjna jest dziełem
   stosunkowo delikatnym i kruchym, toteż menedżerowie powinni znać procedury
   jej stopniowego wzmacniania. Jak wyżej wspomniałem, w pierwszej fazie
   łączenia zakładamy minimalny poziom wzajemnego dostosowania kultur, aby
   maksymalnie ograniczyć niekorzystne tło dla fuzji. Gdy organizacja nieco
   okrzepnie, a ludzie wzajemnie się poznają może nastąpić etap wzmacniania i
   precyzowania wymagań kulturowych w oparciu o zadany do realizacji model.
   Wspólne poczucie znaczeń, wspólne rozumienie, wspólne nadawanie
   sensu – wszystko to są różne sposoby opisywania kultury. Kiedy mówimy o
   kulturze, naprawdę mówimy o procesie budowania rzeczywistości, który
   pozwala ludziom dostrzegać i w charakterystyczny sposób rozumieć szczególne
   wydarzenia, działania, przedmioty, wypowiedzi czy sytuacje. Te wzorce
   rozumienia stwarzają także podstawę nadawania sensu własnemu zachowaniu. 85
   Podejście do kultury w kategoriach ustanawiania rzeczywistości ma duże
   znaczenie dla rozumienia organizacji jako zjawisk kulturowych (np. takie
   pojęcie jak – kultura korporacji). Podkreśla się w nim to, że nasze rozumienie
   organizacji musimy odnosić do podstawowych procesów, w trakcie których
   tworzą się systemy wspólnie pojmowanych znaczeń.
   Normy i wartości członków organizacji, nieformalne sposoby
   porozumiewania się, niejawne struktury i zależności są ważnym elementem
   funkcjonowania organizacji gospodarczych – to spostrzeżenie nie jest już dzisiaj
   84 Zob. L. Zbiegień – Maciąg, „Duch” przedsiębiorstwa, czyli budowanie corporate identity w
   polskich firmach, „Przegląd organizacji”, 11/1994, s. 19.
   85 G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 146.

nowe w badaniach organizacji. Jest ono związane z ujęciem organizacji od
strony tzw. human relations. Wszystko to mieści się w zakresie badań kultury
organizacyjnej, których intensywność przypadła na przełom lat
siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. 86
Znaczącym powodem zainteresowania się zagadnieniami kultury
organizacyjnej był poważny sukces gospodarczy Japonii, która zaczęła osiągać
lepsze wyniki gospodarcze aniżeli inne wysoko rozwinięte kraje świata. Dało to
menedżerom i analitykom wiele do myślenia. Zwracając uwagę na fakt, iż
istniało duże podobieństwo systemu politycznego a także ekonomicznego,
nieznaczne różnice w technologii produkcji, stało się jasne, że z kultury
organizacyjnej japońskich korporacji wynikają określone konsekwencje dla
wiedzy o sposobach zarządzania.
Wtórną przyczyną zainteresowania zagadnieniami kultury był nawrót do
jakościowych metod badawczych organizacji i zarządzania, a także takich nauk,
jak psychologia i socjologia. Jakościowe metody badawcze wpłynęły
zwiększenie stopnia intensywności badań nad skomplikowanymi interakcjami
społecznymi w organizacjach, posłużenie się analogią gry jako modelu
organizacji, analizę zagadnień racjonalności decyzji i działań organizacyjnych w
kontekście indywidualnych podmiotów podejmowanych decyzji i decyzji
podmiotów zbiorowych. Kultura organizacyjna stała się atrakcyjnym obszarem
badań dla metod i technik jakościowych, koncentrując uwagę naukowców z
całego świata. 87
Trzecią godną uwagi przyczyną stało się intensywne szukanie czynników
sukcesu na tle kryzysu gospodarczego dotykającego zarówno kraje zachodnie
jak i kraje usiłujące transformować gospodarkę planową. Ogromne
zapotrzebowanie ze strony menedżerów na „recepty” w zakresie organizacji i

86 Zob. A. K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa
1982, s. 200.
87 Zob. A. K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa
1982, s. 201.

zarządzania miało wpływ na wzrost zaciekawienia niezbyt cenionymi
poprzednio czynnikami życia organizacji, a szczególnie normami, wartościami,
strukturami poznawczymi, sposobami zachowania się w organizacji. Jak
spostrzegli Waterman i Peters, produktywna kultura organizacyjna została jedną
z „recept” sukcesu, albowiem „dominacja i spójność kultury organizacyjnej
okazała się decydującym czynnikiem wyróżniającym najlepsze korporacje”. 88
Kultura organizacyjna powstaje jako idealizacja wspólnego
doświadczenia. 89 Tworzenie i krystalizacja kultury organizacyjnej dokonuje się
nade wszystko w trakcie procesu wpajania nowym członkom niezbędnych
umiejętności, systemu wartości, norm i wzorów zachowań kulturowych, czyli w
procesie socjalizacji nowego narybku organizacji. Ów proces, umownie, może
składać się z siedmiu wyraźnie zarysowanych faz. 90
Pierwsza faza to tzw. „sito”. Charakteryzuje się ona wnikliwym doborem
przez eliminację osób ubiegających się o pracę. Organizacje wyodrębniające się
wyraźną kulturą wprowadzają złożone i wyczerpujące procedury i techniki
testowania potencjalnych uczestników. Stosując takie postępowanie organizacje
zabezpieczają się przed zbędnymi zatargami.
Faza druga koncentruje się na nieustannym czynieniu odpowiedzialnym
nowego uczestnika za rozliczne obowiązki. Celem takiego postępowania jest
wysondowanie odporności na stres i „tresowanie” w regułach gry jakie
obowiązują w organizacji.
Faza trzecia jest umacnianiem przyswojonych prawideł postępowania,
zaakceptowanych zasad i wartości poprzez nieśpieszne przesuwanie na wyższe
stanowiska, a także regularne sprawdzanie przyswojonej przez uczestnika
organizacji wiedzy i znajomości rzeczy. Trzecia faza jest więc ścieżką
treningowo – edukacyjną obejmującą zróżnicowane obszary funkcjonowania
organizacji gospodarczej.
88 Por. Tamże.
89 Zob. Tamże, s. 206.
90 Por. Tamże, s.210.

W fazie czwartej skrupulatne procedury przesuwania na wyższe
stanowiska i wyróżnianie przez przyznawanie nagród i gratyfikacji za specjalne
zasługi, z okazji świąt czy np. jubileuszu firmy łączone są z zasadniczymi
składnikami sukcesu organizacji i normami organizacyjnymi. Spotyka się także
systemy hamujące awansowanie i gratyfikacje ludzi, którzy nie mieszczą się w
ramach ustalonego porządku, bądź nie chcą nagiąć swojego indywidualizmu i
przystosować się do danej kultury organizacyjnej.
W fazie piątej osoba wchodząca w skład organizacji aprobuje wartości,
zespół cech i normy organizacji rozumiejąc ich korelację z podstawowymi
wartościami ogólnospołecznymi. Stan ten można określić jako utożsamienie się
kultury konkretnej osoby z kulturą organizacji. Jest to bardzo istotna faza życia
organizacji, mająca szerokie konteksty psychologiczne i socjologiczne. 91 Sądzi
się, że jest to faza o fundamentalnym znaczeniu dla formowania się
przeświadczenia, że pomiędzy organizacją a jej uczestnikiem może zaistnieć
zaufanie, czyli jest to powstawanie wzajemnego zawierzenia. Taki stan rzeczy
pozwala uczestnikowi na analizę celów, zadań, decyzji, zachowań w kontekście
kultury organizacyjnej ale w odniesieniu do tego, czego oczekuje od organizacji
jej otoczenie.
Celem fazy szóstej jest uczynienie kultury organizacyjnej trwalszą,
powstawanie własnego kolorytu organizacyjnego.
Faza siódma polega na powstaniu „pomysłu” na rolę kadry menedżerskiej
w organizacji, spoistości w zdobywaniu coraz wyższych stanowisk w pracy i
odgrywaniu ról zawodowych. „Nic nie oddziałuje silniej na młodych
profesjonalistów w organizacji jak koledzy i przełożeni, których cechują
wyraźne podobieństwa i formalnie lub nieformalnie są uznawani za ludzi
sukcesu. Znacznie więcej uczą konkretne przykłady niż wykłady. Firmy o
wyraźnych kulturach traktują powstawanie modelowych ról organizacyjnych
jako najbardziej wpływowy „program treningu” spośród wszystkich możliwych.
91 Por. E. From, Ucieczka od wolności, Warszawa 1993.

Ponieważ pozostałe elementy kultury organizacyjnej są spójne, to i modelowe
kariery zawodowe są spójne.” 92 Takie modelowe kariery i formy pełnienia ról
organizacyjnych są wzorcem do odtwarzania, co ma wpływ na stałe czynienie
trwalszą dotychczasowej kultury . 93
Analizując kultury organizacji gospodarczych można niewątpliwie
stwierdzić w wielu z nich obecność wybiórczych fragmentów opisanego wyżej
siedmiofazowego cyklu. Nieczęsto jednakże opisane fazy można zaobserwować
jako zwarty i wzajemnie powiązany proces świadomego konstruowania
organizacji. Wyjątkowym zjawiskiem są organizacje, w których opisana
„siódemka” występuje liniowo, a jak się sądzi podejście całościowe powoduje
powstanie mocnej i zwartej kultury, takiej która może przetrwać w
niesprzyjającym otoczeniu.

6. Modele kultury organizacyjnej
   E. H. Schein sugeruje by proces analizy kultury organizacyjnej prowadzić w
   odniesieniu do strategii, struktury i procedur, w związku z dokonywaniem zmian
   organizacyjnych na którymś z tych poziomów. 94 Autor ten dokonuje typologii
   modeli organizacyjnych w oparciu o wymienione wyżej trzy poziomy
   organizacji. Modele koncentrujące się na strategii będą informować o różnicach
   w zakresie stosunków organizacji z otoczeniem i sposobach reagowania na to,
   co niesie otoczenie. Modele skupiające się na strukturze organizacji będą
   informować o różnicach w organizacji statycznej, czyli na tle relacji
   wynikających z rozmieszczenia uprawnień do podejmowania decyzji i podziału
   pracy. Modele wyróżnione ze względu na procedury realizacji zadań
   informować będą o różnicach w organizacji dynamicznej, to znaczy na tle
   stosunków wynikających ze sposobu jej funkcjonowania i regulacji działalności.

92 Zob. A. K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa
1982, s. 211.
93 Por. Tamże.
94 Zob. Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna instytucji, Łódź 1990 r., s. 57.

Elementarnym zagadnieniem w formułowaniu strategii jest umiejętność
realistycznej oceny i przewidywania zjawisk zachodzących w otoczeniu.
Umiejętność ta pozwala zachować organizacji jej tożsamość przy
równoczesnym bardziej elastycznym traktowaniu jej misji. 95 Taka swego rodzaju
gospodarcza prognoza pogody wskazuje na dualistyczną rolę czasu w
formowaniu strategii. Organizacja istniejąc pomiędzy czasem teraźniejszym a
czasem przyszłym realizuje strategię. Obraz wizji przyszłości organizacji musi
współgrać z obrazem przyszłości otoczenia. 96 Jeśli obrazy te niewiele będą miały
ze sobą wspólnego przyszłość firmy rozminie się z rzeczywistością.
W opinii Cz. Sikorskiego, o tym jaki jest typ kulturowej orientacji
uczestników organizacji rozstrzyga umiejscowienie źródeł wzorców
kulturowych jednakowo w przestrzeni i w czasie. Usytuowanie źródeł wzorców
kulturowych wewnątrz lub w otoczeniu instytucji wyróżnia postawy lokalne i
kosmopolityczne. Biorąc pod uwagę inspirację kulturową wynikającą z
doświadczeń lub z nadziei rozwojowych Cz. Sikorski wyodrębnia postawy
konserwatywne i proinnowacyjne. W przeważającej liczbie organizacji wzorce
kultury organizacyjnej biorą początek ze wszystkich wymienionych źródeł.
Wzgląd na ich rodowód może oddziaływać na rozmaitość konfiguracji, tworząc
dominanty o różnym stopniu wyrazistości źródeł w czasie i przestrzeni. To
pozwala określać kierunki orientacji kulturowej członków organizacji. Przez
krzyżowy układ skal postaw: lokalne – kosmopolityczne i konserwatywne –
proinnowacyjne, uzyskujemy cztery zbiory cech kultury, które stanowią
potencjalne konfiguracje wyselekcjonowanych typów postaw. 97

postawy konserwatywne

95 Tamże, s. 61.
96 K. Obłój, Strategia organizacji, Warszawa 1998, s. 235.
97 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna instytucji, Łódź 1990 r., s. 137.

orientacja defensywna orientacja na dominację
postawy lokalne postawy kosmopolitycz.

orientacja na niezależn. orientacja adaptacyjna

postawy proinnowacyjne
 Źródło: Cz. Sikorski
Ujęte wyżej modele orientacji kulturowej stanowią podstawę ideologiczną
odpowiednich modeli organizacyjnych strategii organizacji.
W opinii Cz. Sikorskiego mariaż postaw lokalnych z konserwatywnymi
oznacza typ kultury organizacyjnej, którą można nazwać orientacją
defensywną. Charakterystyczne dla tego typu kultury jest umocowanie w
wewnętrznych normach, wartościach i wzorcach zachowań, zaznaczających
odmienność organizacji. Preferencje uzyskuje niechęć do
indywidualistycznych tendencji i inicjatyw, uwarunkowana parciem na
określenie i zachowanie tożsamości kulturowej organizacji, co jest związane
z wrogim stosunkiem do wszystkiego, co obce kulturowo i zewnętrzne. 98
Wyjątkowo ceni się zgromadzoną przez lata istnienia organizacji wiedzę
i doświadczenie, a co za tym idzie poczucie stabilności i trwałości podwalin
organizacyjnych. Fundament organizacji musi być trwały, nie może ulegać
ciągłym zmianom, być chwiejny. Konserwatyzm organizacji jest wysoko
cenioną wartością. Kadra menedżerska jest dobra gdy minimalizuje ryzyko i
nie żongluje dziwacznymi, nowinkarskimi pomysłami. Tego typu
defensywna orientacja kulturowa kształtuje typ menedżera o rysie
administratora – systematycznego, ściśle przestrzegającego procedur i
schematów działania kierownika. 99

98 Tamże, s. 138.
99 Tamże, s. 139.

Diametralnie odmienną w stosunku do orientacji defensywnej jest kultura
organizacyjna, której główną cechą jest zespolenie stanowiska
kosmopolitycznego z proinnowacyjnym. Cz. Sikorski taki typ kultury
nazywa orientacją adaptacyjną. Organizacja, w której dominuje ten typ
kultury wysoko ceni pracowników z inicjatywą, prężnych, przebojowych,
dynamicznych i elastycznych w działaniu. Takich, którzy są w stanie szybko
i skutecznie reagować na to, co dzieje się wokół nich, a co ma znaczenie dla
organizacji. Organizacja taka przyjmuje rywalizację wewnętrzną jako
czynnik twórczy i pozytywny. Ciasnota poglądów i brak rozmachu w
myśleniu są nie na miejscu. Stosunek do tradycyjnie ukształtowanych relacji
z klientem jest bez znaczenia dla takiej organizacji. Występuje więc obojętny
stosunek do misji organizacyjnej. Jak twierdzi Cz. Sikorski – „dobre jest to,
za co dobrze płacą odbiorcy”. Taka opinia ma wpływ na wszystkie sfery
działalności organizacji. Skostniałość metod pracy jest traktowana
nieprzychylnie, ponieważ nie daje możliwości dostosowania się na gorąco do
pojawiających się sygnałów i okazji rynkowych.
Menedżerowie pracujący w tym modelu kultury organizacji powinni być
nastawieni na sukces. Powinni myśleć tak, aby szeroko ujmować problemy
organizacji. Ceni się ludzi z talentem, inteligentnych. Nagradza się realne
osiągnięcia ludzi i to, co w praktyce zrobili dla organizacji.
Następny typ kultury organizacyjnej opiera się na połączeniu postawy
kosmopolitycznej z konserwatywną i można powiedzieć, iż jest to typ
zorientowany na dominacje. Przede wszystkim dlatego, że w stosunku do
otoczenia priorytet uzyskują więzi hierarchiczne, po wtóre – dlatego, że w
relacjach z dostawcami i klientami dąży się do dominacji. Tego typu kulturę
charakteryzuje konformistyczne podejście do reguł zachowania się. Wyniosła
pozycja reguł zachowania, uzależniona jest tym, że ludzie podchodzą do nich
jak do instrumentów gry wewnętrznej i gry organizacji z otoczeniem, co
sprawia uzyskanie uprzywilejowanego miejsca – twierdzi Cz. Sikorski.

Tego typu orientacja wyraża się w szacunku i wspieraniu osób tkwiących
w systemie różnego rodzaju dojść i wzajemnych zależności. Zdaniem Cz.
Sikorskiego typ menedżera właściwy dla tej orientacji, to coś pośredniego
pomiędzy biurokratą a dyplomatą.
Antytezą orientacji na dominację jest orientacja na niezależność. Jest to
typ kultury organizacyjnej będący syntezą postaw lokalnych z
proinnowacyjnymi. Kierunek ten jest równoznaczny z dążeniem członków
organizacji do budowania okoliczności pomyślnych dla realizacji własnych
celów i zainteresowań profesjonalnych. Kulturowy klimat organizacji
odpowiada poszukiwaniom i rozwojowi osobistemu pracowników, co jest
podkreślone wysoką renomą jaką cieszy się profesjonalizm. Pracownicy
takiej organizacji odnoszą się z dużym szacunkiem do misji organizacji.
Członków organizacji nierzadko charakteryzuje pewien rodzaj swoistego
arystokratyzmu w relacji do otoczenia, które nie zawsze jest w stanie pojąć
wagę tego, co robi organizacja. Typ menedżera, który moglibyśmy uznać za
wzór osobowy tego typu kultury organizacyjnej, to eksplorator wykazujący
się twórczym niepokojem badawczym i niekonwencjonalnym sposobem
rozwiązywania zadań.
Traktowanie jako zasadniczego sprawdzianu osiągnięć organizacji w
zaawansowaniu technologicznym i jego przełożeniu na finalną produkcję
pozwala wysnuć wniosek, że temu modelowi kultury organizacyjnej
odpowiada technokratyczny model strategi przedsiębiorstwa – twierdzi Cz.
Sikorski.
Niżej przedstawione zostały modele kultury organizacyjnej, które Cz.
Sikorski traktuje w formie modeli idealnych. Praktyka organizacyjna
wskazuje, że najczęściej występują typy mieszane, których identyfikacja jest
niezwykle trudna. 100 Podobnego zdania jest H. I. Ansoff stwierdzając, iż w
organizacji mamy do czynienia z wielością kultur.
100 Zob. Aneks: tabela nr 2.

Typy kultury organizacyjnej wyróżnione ze względu na przedmiot
identyfikacji 101
elitaryzm

identyf. z zadaniami identyf. z grupą
indywidualizm
kolektywizm

identyfik. z zawodem identyfik. z instytucją
egalitaryzm
Źródło: Cz. Sikorski.

101 Zob. Aneks: tabela nr 3.

Modele kultury organizacyjnej wyróżnione ze względu na kierunek
orientacji i typ identyfikacji

postawy konserwatywne
elitaryzm
kolektywizm

postawy lokalne
postawy kosmopolityczne

indywidualizm egalitaryzm

postawy proinnowacyjne

Źródło: Cz. Sikorski

Typy kultury organizacyjnej wyróżnione ze względu na sposób
wartościowania działań

fachowość
kult przywództwa kult planowości

różnorodność
jednolitość

kult spontaniczności kult jedności

doświadczenie